Corría el año 2003 cuando trabajaba diseñando aplicaciones para la TDT. Estamos hablando de píxeles toscos, interacciones rudimentarias y un mando a distancia como dispositivo de entrada, que era la antítesis de cualquier experiencia fluida. En una de las reuniones de trabajo en el equipo, mi jefe (un tipo brillante donde los haya) nos retó a pensar en grande.
Tenemos que crear el próximo bombazo, como quien inventó los SMS premium.
Entre los ejemplos que mi jefe nos lanzó estaba este:
imaginad que la gente pudiera votar el destino de un personaje mientras ve una serie, o pronosticar el resultado de un partido en directo.
Me quedé con esa idea grabada a fuego. No porque fuera nueva, de hecho por aquel entonces la televisión interactiva llevaba años prometiendo revoluciones que nunca llegaban, sino por la ambición que destilaba. Y más, porque yo estaba acostumbrado a participar en reuniones de trabajo donde todo era absolutamente previsible. Pero bueno, que me estoy yendo. Desde entonces, he usado ese momento como referencia cada vez que me enfrento a un producto o servicio con el mandato de mejorarlo o reinventarlo.
Hoy leo que Netflix lanza una función de votación en directo. Veinte años después de aquella conversación, la idea parece que se materializa. Lo que son las cosas, hace dos semanas estuve hablando con un diseñador de producto de la compañía estadounidense. Ahora entiendo que los puntos se conectan, aunque sólo yo vea la línea.
Lo que me fascina no es que Netflix lo haga ahora, sino que haya tardado tanto. La tecnología estaba lista hace una década. El comportamiento de los usuarios también: llevamos años votando, comentando y participando en redes sociales mientras consumimos contenido. Faltaba que alguien con la escala de Netflix apostara por algo así de verdad.
A veces las ideas nacen antes de que el mundo esté preparado para acogerlas. Otras veces esperan a que la compañía adecuada decida que ha llegado el momento. En cualquier caso, me gusta pensar que aquel joven diseñador de 2003 tenía razón al creer que valía la pena soñar en grande.
Hoy vamos con un tema denso así que siéntate porque este post no es sencillo. Quiero poner encima de la mesa la gestión de ecosistemas de aplicaciones con legacy.
Precisamente la gestión de ecosistemas de aplicaciones con un legacy importante supone uno de los retos más complejos de abordar en diseño UX.
Os pongo en contexto. Hace un par de semanas, en una reunión con un cliente, pudimos comprobar lo que ya sabíamos, pero esta vez de manera muy clara, con muchos matices, y con nombres y apellidos: nos encontramos un panorama en el que había múltiples focos de desarrollo de software, muchas plataformas, y un buen montón de aplicaciones construidas a lo largo de años con criterios de diseño dispares. La tormenta perfecta.
Lo que en algunas ocasiones hemos podido identificar es un patrón recurrente en organizaciones, ojo, con un cierto nivel razonable de madurez: aplicaciones desarrolladas sobre diferentes plataformas y lenguajes de programación y sistemas legacy que pueden haber cumplido 20 años tranquilamente. Cada una con su propio look and feel, y cada una respondiendo a las decisiones de diseño de diferentes equipos, modas y momentos temporales. El resultado es un ecosistema inconsistente en el que la coherencia visual y de experiencia de usuario brillan por su ausencia.
Este no es un problema menor, o como diría el otro, esto es un problema grande. Estamos hablando de aplicaciones que en la mayoría de las ocasiones son muy relevantes para el negocio, que son utilizadas todos los días por usuarios que trabajan con ellas, y de las que esperan una experiencia consistente, independientemente de la plataforma sobre la que estén desarrolladas, ya que en muchas ocasiones ni saben lo que hay debajo, ni tampoco les interesa saberlo.
Sistemas de diseño como infraestructura
Yo suelo decir que aquí es donde está el mundo de los mayores. Ese contexto en donde los artefactos, las metodologías y el buen hacer se juegan el prestigio. Aquí es, por tanto, donde los sistemas de diseño demuestran su valor real, más allá del branding, las modas, el hype o la estética. Un sistema de diseño tiene que comportarse como una infraestructura agnóstica a la plataforma de implementación, y así sucesivamente. Los componentes, patrones y principios deben poder desplegarse en cualquier tecnología del stack de la urbanización.
La clave desde mi punto de vista, y desde mi experiencia, está en entender que un sistema de diseño tiene dos niveles de abstracción:
El segundo tiene que ver con el nivel de implementación: estamos hablando de las especificaciones técnicas, los design tokens, las bibliotecas de componentes, las hojas de estilo CSS y las plantillas. Este nivel tiene necesariamente que adaptarse a cada plataforma.
El valor del Playbook UX
Esto es café para los muy cafeteros, y soy consciente de que no todas las organizaciones tienen la capacidad para trabajar con una herramienta o un artefacto de este tipo. En todo caso, la experiencia me hace recomendarlo como estrategia, ya sea para escalar, ya sea para profesionalizarse o ya sea para atacar problemas de comunicación entre departamentos.
La propuesta de un Playbook de experiencia de usuario y accesibilidad responde, en líneas generales, a una cierta necesidad de estandarización. No es un tema que se circunscriba a la documentación estética, sino más bien se trata de un marco de referencia técnico que los equipos de desarrollo puedan consultar y aplicar.
Un Playbook UX que sirva para su objetivo debería incluir como mínimo:
Checklist exhaustivos de accesibilidad basados en WCAG
Principios de usabilidad fundamentados en heurísticas reconocidas (Nielsen)
Especificaciones de componentes con variantes según plataforma
Arquitectura de design tokens escalable
Guías de implementación específicas para cada tecnología del stack
Criterios de calidad y procesos de validación
Plataformas low-code como base del ecosistema
Las plataformas low-code presentan por su parte problemáticas particulares. Pero también nos las encontramos en muchas organizaciones. Conceptualmente están muy bien y son muy cómodas porque permiten que los equipos desarrollen rápidamente aunque con limitaciones en cuanto a personalización visual. Aquí es donde alguien ha tenido que tomar una decisión estratégica vinculada con la arquitectura: trabajar dentro de las capacidades nativas de la plataforma o implementar capas de personalización mediante CSS global. Ya os digo yo, que mi opción es siempre intervenir desde el ámbito de diseño en esta decisión con criterio.
El primer enfoque es más conservador y el más sostenible a largo plazo. Trabajamos con los design tokens que la plataforma permite modificar de manera nativa y adaptamos el sistema de diseño a estas restricciones. Es mucho menos personalizable pero pon otra parte es cierto que requiere un mantenimiento mínimo.
El segundo enfoque permite una coherencia visual total con el resto del ecosistema a través de la utilización de hojas de estilo personalizadas. Aquí gozamos de máxima flexibilidad pero introduce ciertas dependencias con la evolución de la plataforma. Cada actualización de la plataforma o la herramienta sobre la que estamos construyendo, podría potencialmente romper estas personalizaciones, organizando un follón importante y obligándonos a tirar de recursos extraordinarios para asegurar el mantenimiento.
¿Cómo resolver esta cuestión? Pues no existe una respuesta correcta ni universal. La decisión lógicamente va a depender de los objetivos estratégicos de la organización, su capacidad de mantenimiento técnico, y el valor que le dé a la coherencia visual absoluta frente a la estabilidad operativa.
El perfil de desarrollador como usuario
Uno de los aspectos más importantes en este tipo de proyectos es reconocer que los desarrolladores son usuarios primarios del sistema de diseño. Su experiencia trabajando con la documentación, implementando componentes y consultando especificaciones técnicas es fundamental para el éxito del sistema. Obviamente no hay que dejar de lado que también tienen su peso específico en la organización, más allá de cuestiones técnicas. La convivencia organizacional también es un factor que tenemos que considerar, especialmente cuando tenemos el rol de liderazgo en diseño.
Dicho todo lo cual, es el momento de decir que un sistema de diseño con alta fiabilidad desde la perspectiva de ingeniería tiene definitivamente que facilitar el trabajo de los equipos de desarrollo. Esto implica:
Especificaciones técnicas precisas y completas
Ejemplos de código funcionales y testeados
Documentación de casos extremos y estados de error
APIs de componentes definidas
Procesos de actualización y versionado
Cuando los desarrolladores encuentran valor en el sistema de diseño, y especialmente cuando les simplifica el trabajo en lugar de complicarlo, encontramos ese momento mágico en el que la adopción ocurre de manera orgánica. El sistema de diseño deja de ser una imposición, deja de ser una cosa de diseñadores y de estética, y se convierte en una herramienta que facilita el trabajo del día a día.
Migración progresiva y deuda técnica
Habrá quien piense que todo esto está muy bien y tiene razón: el papel o, en este caso, un post de un blog personal lo aguantan todo. Es muy sencillo decirlo y otra cosa es llevarlo a la práctica. La realidad es que no se puede reconstruir todo un ecosistema de aplicaciones de la noche a la mañana. Expresaría una estrategia que tiene que venir definida por un amplio consenso. Y además de eso, la estrategia tiene que contemplar dos frentes a la vez:
Aplicaciones nuevas
Se arranca la construcción desde el inicio siguiendo el Playbook UX. Aquí no hay excusas, todo (o casi todo) es posible, y por eso todo desarrollo nuevo tiene que cumplir los estándares establecidos.
Aplicaciones existentes
Aquí estamos ante un escenario, donde hay que diseñar y desplegar una estrategia de refactorización progresiva. Estamos hablando de establecer una priorización que esté basada en el impacto al usuario, la criticidad del negocio, y por supuesto La viabilidad técnica. Algunas aplicaciones legacy simplemente no justifican la inversión que implica la actualización y, en algunas ocasiones, no les quedará más remedio que coexistir de la mejor manera posible con el ecosistema hasta su desaparición.
Esta gestión de la deuda técnica de UX necesita inexorablemente de dos cosas: criterio y pragmatismo. No todo necesita estar perfecto, pero sí necesita haber un plan y una dirección clara. Una vez más, principio de realidad.
Conclusión
El diseño de experiencia de usuario en ecosistemas tecnológicos que tienen un alto componente de heterogeneidad y que además cuentan con componentes legacy no es tanto un problema estético sino sobre todo un problema de arquitectura. Requiere sistemas de diseño solventes, además de documentación técnica que sea precisa, y por comprensión de las plataformas de implementación.
El objetivo no es necesariamente uniformidad visual, sino que exista una innegable coherencia a nivel de experiencia de usuario, que respete las capacidades y limitaciones de cada tecnología mientras mantiene los principios de usabilidad y accesibilidad. Es un trabajo exigente e importante de ingeniería tanto como de diseño, donde el rigor técnico y la visión de usuario tienen necesariamente que converger en soluciones que sean pragmáticas y sostenibles.
He leído este artículo de Enrique Dans sobre Confer y me ha confirmado que casi nunca hablamos sobre humanismo digital. El humanismo digital no es sólo un concepto bonito, sino que es una forma de diseñar producto digital que respeta cómo funcionamos las personas.
Ilustración de Hugo Tobio
Confer es un chatbot de IA creado por Moxie Marlinspike, el tipo que hizo Signal. Lo interesante aquí no es tanto la tecnología que usa (cifrado de aquí para allá, entornos de ejecución aislados y demás) sino la decisión de diseño que hay detrás: construir algo desde la premisa de que no tienes por qué confiar en nadie, ni siquiera en quien te da el servicio. Nada muy distinto de nuestro comportamiento habitual cuando salimos a la calle.
Lo que pasa es que hemos normalizado un montón cosas sin darnos cuenta. Llevamos años usando ChatGPT, Claude o Gemini, y nos hemos acostumbrado a que nuestras conversaciones con estas herramientas acaben en algún sitio, para entrenar el modelo, para mejorar el servicio… en fin, ya sabéis. El tema es que cuando hablamos con una IA no le estamos dando datos sueltos, sino que le estamos diciendo cómo pensamos, nuestras dudas sin filtrar (¿o es que nadie ha pensado nunca que sería de nosotros si se filtrasen nuestras conversaciones con un modelo de estos? je!). En fin, todos esos razonamientos en borrador que no le diríamos a nadie.
Enrique Dans lo explica muy bien en su artículo: el formato conversacional de estos cacharros nos hace confesar, y eso no debería estar en un data lake de nadie.
Diseñar para que no tengas que confiar
Lo novedoso de Confer es que no pide que confiemos en una promesa de privacidad escrita en letra pequeña, sino que nos ofrece algo mejor: que sea técnicamente imposible espiarnos. Ni siquiera ellos pueden leer lo que escribes. No es “no lo haremos”, es “no podemos aunque quisiéramos”.
Eso cambia bastante el diseño y lo hace desde la raíz. No se trata de educar al usuario para que no comparta información sensible, ni por supuesto se trata de engañar al usuario para que no sepa nada. Se trata de que pueda pensar libremente, sin consecuencias. Y lo que más me ha gustado es que parece que toda esa infraestructura de protección es invisible para quien lo usa. ¿Os acordáis de aquella frase de que la mejor tecnología es la que no se ve? Pues eso mismo.
Dans dice que ha tenido una experiencia estupenda.
La mejor experiencia de diálogo personal con un chatbot desde que empezó a probarlos. Sin subir documentos, sin compartir enlaces, solo conversación. Y la hace bien.
El humanismo digital es entender lo incómodo
A mí esto me parece humanismo digital en estado puro. No es diseñar productos buenos que nos dicen cómo deberíamos comportarnos, sino que se trata de respetar cómo funcionamos: necesitamos pensar en voz alta, necesitamos dudar sin filtro, necesitamos probar ideas antes de que estén listas y, por supuesto, necesitamos equivocarnos a lo grande.
Confer reconoce que los seres humanos, cuando estamos en un momento de intimidad y en un espacio que creemos seguro, siempre hacemos algo así como confesarnos. Perdemos el filtro. Y Confer en lugar de aprovecharse de ello, lo protege. Eso es lo que yo entiendo como diseño honesto.
El precio de no venderte
Pero como siempre sucede, la fiesta hay que pagarla. Es el principio de realidad, una vez más. Si no venden nuestros datos, tienen que cobrar de otra manera. ¿Cómo? Pues con un modelo freemium: versión gratuita limitada y versión de pago a $34.99/mes. A algunos les parecerá caro, a mí me parece coherente. Si queremos un servicio que no nos convierta en producto, tendremos que hacernos cargo. De nuevo, el principio de realidad.
Para terminar
Confer no es perfecto, al menos todavía, pero plantea la pregunta correcta: ¿qué entendemos por servicio de IA? ¿Algo que nos ayuda a cambio de nuestros pensamientos, o algo que nos ayuda y punto?
En este sector la privacidad es opcional y está enterrada en ajustes y letra pequeña. Confer hace una apuesta importante y la convierte en fundamento. No es un feature que podamos activar sino que es la arquitectura sobre la que está construido todo. Eso es, para mi, diseñar para humanos. Eso es humanismo digital aplicado.
Un mensaje en el sitio de Telegram de Ale Muñoz me ha recordado algo obvio. Hay herramientas que uno no sabe que necesita hasta que las prueba. Y otras que, simplemente, llenan un vacío en el ámbito de los gestores de bookmarks que llevaba años ahí. Linkding es de estas últimas.
Ilustración de Hugo Tobio
Para quienes que tenemos cierta edad digital, del.icio.us fue un amor a primera vista, aunque en muchas ocasiones lo hemos pensado más en su ausencia que cuando lo teníamos entre nosotros. Era una aplicación digital donde guardar enlaces, etiquetarlos y recuperarlos cuando hacía falta. Sencilla, útil y muy eficaz. Su desaparición nos dejó un poco huérfanos, por lo menos yo sigo teniendo esa sensación. Hubo un antes y un después. Desde entonces he probado muchas alternativas, he pagado por alguna, pero ninguna ha terminado de convencerme del todo.
Qué es Linkding y por qué merece la pena
Linkding es un gestor de marcadores online. Podemos guardar enlaces, etiquetarlos, organizarlos y recuperarlos cuando los necesitemos. Es software libre, se puede instalar en nuestro propio servidor y eso le da un punto de soberanía tecnológica que siempre se agradece. Ya sabéis que en este blog vamos a tope con eso.
Pero vuelvo a Linkding. Lo importante no es sólo lo que hace, sino cómo lo hace. Es rápida, sobria y discreta. Su interfaz es de esas que pasan desapercibidas porque todo funciona como esperas. No hay sorpresas ni florituras. No hay opciones que nadie usa, no hay complejidad innecesaria. Sólo hace una cosa y la hace bien.
El valor del uso sostenido
Hay una característica muy curiosa de este tipo de herramientas, y es que su valor sólo se percibe con el paso tiempo. O mejor dicho, se percibe mucho mejor con el paso del tiempo. Al principio parece prescindible. ¿Para qué voy guardar enlaces si puedo buscarlos cuando los necesite? Pero a medida que vas acumulando recursos, artículos interesantes, referencias que quieres tener a mano, empiezas a entender por qué esto tiene sentido.
Las etiquetas son la madre del cordero. Cuando llevas tiempo guardando cosas y de repente recuerdas aquel artículo sobre accesibilidad que leí hace tiempo, poder encontrarlo en segundos gracias a una etiqueta bien puesta no tiene precio. Es el tipo de utilidad silenciosa que no aparece en ninguna demo de producto, pero que marca la diferencia en el día a día. Como diría mi amigo Mario Martín, eso también es UX.
Una herramienta para el largo plazo
Ahora una frase para cortar un poco el rollo. Linkding no es para todo el mundo. No es viral, no tiene gamificación, no va a ser trending en ninguna red social. Es una herramienta de fondo, de uso personal, de esas que instalas y vas alimentando poco a poco, sabiendo que dentro de un año te alegrará tenerla.
Si usaste del.icio.us y lo echas de menos, de verdad que recomiendo probar Linkding. Si te gusta o necesitas tener los recursos digitales organizados y bajo control, prueba Linkding. Si valoras la sobriedad, la eficacia y el software libre, prueba Linkding. Y no, aquí no hay ningún enlace de referidos. Simplemente me gusta mucho y la recomiendo con convicción.
Importante: dale tiempo. Porque su valor no está en la primera semana, sino en el primer año.
He tenido la oportunidad esta semana de escuchar una charla de Nicolás Franco sobre inteligencia artificial que me ha parecido muy interesante y me ha gustado mucho. No tanto por lo que contó, que fue mucho y muy denso para alguien como yo, sino más bien por cómo lo contó y, sobre todo, por la honestidad intelectual que desprendió. Spoiler: me ha ganado cuando ha dicho eso de que la IA no sabe mentir.
En un momento como el actual en que todo el mundo habla de IA como si fuera la panacea universal, escuchar a alguien que lleva años trabajando en esto mantener algo así como un escepticismo saludable me ha resultado motivador. Y me he creído el discurso.
La historia importa más de lo que pensamos
Una de las cosas que más me gustó fue el énfasis que Nicolás puso en la historia. Dedicó una parte muy considerable de la charla a explicar de dónde venimos, y tenía razón cuando decía eso de que la historia tecnológica explica mejor la IA que muchos tecnicismos. Desde aquel paper de Alan Turing en los años 50 preguntándose si las máquinas pueden pensar, hasta el congreso de Dartmouth del 56 donde nace el término inteligencia artificial, pasando por los inviernos de la IA y los avances que estamos viendo actualmente.
Me quedo con dos momentos que describió como hitos: el primero, cuando AlphaGo no solamente ganó al campeón mundial de Go, sino que hizo una jugada, el famoso movimiento 37, que ningún profesional hubiera hecho. Una jugada que no estaba en los datos de entrenamiento por una razón de lo más peregrino: nadie la había hecho antes. Eso es innovar, no copiar. También os digo que me recordó a mi forma anárquica de jugar al guiñote, que hace que sin seguir las pautas de juego estándar que los jugadores esperan a encontrar, a veces resulta desconcertante para los rivales. La mayoría de veces pierdo. El segundo momento: cuando DeepBlue gana a Kasparov en ajedrez en el 97. Eran dos formas distintas de llegar a lo mismo, pero con una diferencia fundamental: fuerza bruta versus aprendizaje.
El problema de la paradoja de Polanyi
Nicolás explicó muy bien algo de lo que no tenía ni idea: la diferencia entre inteligencia artificial simbólica (la de toda la vida, con reglas y árboles de decisión) y la subsimbólica (las redes neuronales que intentan imitar el cerebro). Me explotó un poco el ídem, como dirían los jóvenes. Y aquí, contó, es donde entra en juego la paradoja de Polanyi: los humanos percibimos muchísima más información de la que somos capaces de expresar. Lo explicó como: puedo reconocer una cara entre miles, pero explicar exactamente cómo lo hago es imposible.
La burbuja y sus límites
La parte que más me interesó fue cuando Nicolás habló de los límites actuales de la IA. Dijo algo que se me antojó crítico: la IA generativa de hoy (ChatGPT, Claude, Gemini) es muy buena en tareas muy específicas cuando está bien entrenada, pero se desinfla en lo genérico. Son sistemas de narrow intelligence, no general intelligence.
Me gustó y me sorprendió a partes iguales lo que contó respecto de la fiabilidad: los modelos de razonamiento actuales no pasan del 10-20% en tests de razonamiento complejo. No razonan sino que lo que hacen es calcular estadísticamente. Lo que hacen es memorizar patrones en lugar de comprenden. Es una diferencia importante que a menudo se obvia en el discurso comercial, creo que de manera no improvisada.
También contó algo que estoy viendo últimamente: el work slop, ese tiempo que pierdes metiendo, sacando y analizando resultados de la IA en lugar de trabajar. Flipante.
La duda razonable
Nicolás Franco es físico, matemático, lleva años en esto y mantiene un tono escéptico que, paradójicamente, me dio una confianza tremenda. Dijo que no cree que vayamos a ver superinteligencia, ni siquiera general intelligence en el corto-medio plazo. Y cuando contó que está revisando papers de la Comisión Europea sobre qué hacer cuando llegue la superinteligencia, dijo que no podía evitar pensar que “se han vuelto locos”. Esa honestidad me parece brutal. Y por momentos divertida, que también cuenta.
Hubo un momento en la charla en que contó dos casos recientes, que la verdad es que me dieron que pensar: un modelo LLM que se replica a sí mismo en otro ordenador sin que nadie se lo pida, y otro que investiga, escribe un paper y lo envía a un congreso (donde lo aceptan) sin intervención humana. Para flipar.
La frase final
La charla la terminó con un dicho chino que parece ser que los ingleses usaban como mal augurio: “May you live in interesting times”. Que ojalá vivas en tiempos interesantes. Porque, explicó, los tiempos tranquilos son tiempos de paz, y los interesantes suelen ser de cambio, riesgo e incertidumbre. Sólo tiene uno que darse una vuelta por las noticias estos días.
Para bien o para mal, el mundo va a cambiar o más bien ya está cambiando. Pero escuchar a alguien que trabaja en esto y no vende humo, que explica con rigor y mantiene la duda razonable, me parece un ejercicio de honestidad intelectual que se agradece.
A finales de enero de 2026 seremos 29 personas en el equipo de Torresburriel Estudio. Sin becarios. Hace dos años éramos 20, con varias salidas dolorosas que marcaron 2023 como uno de los años más difíciles que hemos tenido, sino el que más. Hoy no sólo hemos recuperado los niveles de nuestro mejor momento (mediados de 2022) sino que los hemos superado de largo. Y con esto viene una mezcla extraña: liderazgo, estrategia, orgullo y vértigo. Una cosa muy loca.
Crecer sin inversores externos es otra historia. No hay colchón de capital riesgo, no hay rondas de financiación que permitan experimentar con márgenes de error generosos. Aquí se crece a pulmón: trabajando bien, gastando con criterio, tomando decisiones con todos los datos en la mano y, seamos honestos, confiando también un poco en la buena suerte. Que cuenta, y mucho.
La fricción del crecimiento
Sergio Martínez Valtueña escribía hace poco que crecer implica siempre cierta fricción y algunos riesgos. Tiene toda la razón. Personalmente prefiero mil veces crecer en cualitativo que en cuantitativo, pero cuando el ritmo de trabajo se acelera y aumenta la demanda, hay que dar respuesta de manera inmediata. Eso significa más manos, más personas y normalmente más complejidad, más líos.
Hemos tenido que crear órganos de gobierno que antes no necesitábamos, procesos de onboarding más estructurados, gestión específica de cuentas de clientes, desarrollo de negocio más sistemático, administración más consistente y, por supuesto, employee experience como prioridad estratégica. Todo esto mientras mantienes la esencia de lo que funcionaba cuando éramos diez, es decir, un circo a varias pistas.
Decidir con datos y actuar con convicción
Tomar decisiones en este contexto requiere un equilibrio que podemos denominar como delicado. Por un lado, necesitas datos fiables: números, facturación, proyecciones de pipeline, análisis de capacidad del equipo, carga de trabajo, márgenes reales por proyecto. Sin esto vas a ciegas. Pero los datos aislados no son suficientes.
También se necesita intuición entrenada, lealtad mutua con tu equipo y, sobre todo, decisión. Decisión para contratar cuando los números todavía no son todo lo perfectos que nos gustaría pero ves la oportunidad. También para proteger al equipo de presiones externas que pueden hacer mella en la cultura interna. Iba a decir también que decisión para decir que no a proyectos que no encajan aunque el dinero venga bien, pero no. Eso siempre me ha parecido bullshit. Que no significa que no se pueda decir que no a un proyecto, pero que tiene que ser por algo gordo. Nosotros lo hemos hecho una vez: un tipo que nos pidió hacer la web de un macroburdel.
El doble compromiso
Lo más complicado de liderar una empresa así es el doble compromiso que uno tiene que asumir: cuidar al equipo mientras lo preparas para exigencias cada vez mayores. Es un equilibrio francamente incómodo. Quieres protegerles de las inclemencias del mercado, de clientes difíciles, de la presión brutal que a veces trae este sector, pero al mismo tiempo necesitas que estén preparados, que sean resilientes, que puedan crecer profesionalmente en un entorno exigente. Bueno, y que luego no se tuerza nada.
No es paternalismo, es responsabilidad adulta compartida. Hay que darles contexto, compartir la realidad del negocio hasta donde los niveles de madurez aconsejen y explicar por qué tomamos ciertas decisiones. Tratarles como profesionales que pueden manejar la verdad.
La estrategia de partners: crecer dando primero
Un aprendizaje fuerte que no esperaba es que el crecimiento no sólo depende de decisiones las internas que uno toma. También tiene que ver con cómo te relacionas hacia afuera, con quién y bajo qué principios. En Torresburriel Estudio tenemos dos alianzas estratégicas que definen buena parte de nuestra forma de operar: UXalliance desde 2018 y DANOK como partners fundadores en 2025.
UXalliance es una red global de 32 consultoras independientes de UX, cada una de ellas líder en su mercado local. Somos un miembro por país, establecemos, procesos de colaboración entre iguales y tenemos estándares de calidad compartidos. Cuando entramos en 2018, la organización ya llevaba varios años funcionando y eso no obligó a aprender mientras caminábamos juntos. Nuestra estrategia ahí ha sido de escucha permanente: atenta, discreta, respetuosa. Aprender de quienes llevan más tiempo, entender los códigos no escritos y aportar valor sin hacer mucho ruido. Y, sobre todo, usar el feedback como herramienta para crecer, aunque escueza. Porque escuece.
DANOK, por su parte, es una red española de servicios digitales de negocio en la que somos partners fundadores. Aquí el rol es diferente. También hay que escuchar, claro, pero hay que contribuir de manera prioritaria para sentar las bases de lo que queremos ser y de lo que queremos hacer. Aquí hay que establecer foundations. Eso lo que implica es mayor exposición, mayor responsabilidad y mayor necesidad de claridad y honestidad sobre qué aportamos y qué esperamos. Digamos que hay que llevar los deberes hechos de manera proactiva.
En ambas redes aplicamos el mismo principio estratégico: ser generosos primero. Dar como estrategia inicial, ofrecer conocimiento, colaborar sin esperar retorno inmediato, y sobre todo ser muy transparentes. No es altruismo ingenuo, es pragmatismo de largo plazo. Las relaciones de confianza se construyen demostrando que tu palabra vale, que cumples.
El feedback es fundamental en este modelo. En UXalliance hemos aprendido a recibir críticas constructivas sobre cómo presentamos proyectos, cómo nos comunicamos en inglés y cómo nos posicionamos en el mercado internacional. En DANOK estamos aprendiendo a articular propuestas de valor conjuntas, a negociar en equipo o a ceder protagonismo cuando hace falta. Todo eso requiere de un ego controlado y cicatrices consolidadas. Es decir, no apto para mediocres.
Pero, ¿sabéis que? Que funciona. Las alianzas estratégicas bien gestionadas multiplican la capacidad sin multiplicar necesariamente la estructura. Y eso tiene consecuencias que a cualquier founder le gustan: abren mercados, dan credibilidad, permiten abordar proyectos más complejos y, sobre todo, te obligan a mantener estándares altos porque estás representando algo más grande que tu empresa.
La alegría que queda
Con todo, la alegría también tiene un lugar en toda esta película. Ver al equipo crecer, ver cómo personas que llegaron junior hace dos años ahora lideran proyectos o ver cómo la confianza se construye día a día. Saber que cada persona que suma aporta algo único, que la diversidad del equipo (geográfica, de perfiles, de experiencias) nos hace mejores. Y no es en absoluto una frase hecha. Es una comprobación empírica que yo aquí puedo poner hoy por escrito.
Ver también cómo partners internacionales te refieren proyectos de impacto porque confían en tu trabajo, o cómo una colaboración puntual en DANOK se convierte en relación de largo plazo. Son señales pequeñas, pero importantes, de algo que da razón, y da sentido a la colaboración de esta naturaleza: que la estrategia funciona.
Crecer sin red es arriesgado, agotador a ratos, profundamente vulnerable. Pero también es muy humano. Y aquí esto se alinea con una faceta de mi personalidad, que a veces tengo que controlar, pero que otras veces dejo que se desarrolle.
Cada decisión importa porque no hay margen para frivolidades. Del mismo modo, cada persona cuenta porque el equipo es mi activo real. Cada alianza se construye con paciencia y con mucha generosidad, no con contratos blindados. Eso se queda para las películas.
Y cuando funciona, cuando los proyectos salen bien, cuando el equipo está cohesionado, cuando los clientes renuevan, cuando las cuentas cuadran o cuando un partner te reconoce públicamente, la satisfacción es distinta. Ahí es cuando sabes que lo has construido paso a paso, con cautela y con ambición a partes iguales, con escucha y con decisión, con generosidad estratégica y feedback honesto. A veces tengo que escribirlo para que no se me olvide. Esto último es una confesión.
Llevo varios meses observando cómo mi timeline de LinkedIn y Twitter se llena de tutoriales sobre Claude Code. Antes fue Cursor, antes V0, antes Lovable, antes ChatGPT. Siempre hay una herramienta nueva que genera un patrón muy parecido: early adopters entusiastas, contenido tutorial en cascada por todas partes, promesas de productividad exponencial, y esa sensación de estar perdiéndote algo fundamental si no te subes al carro. Yo no sé en vuestro caso, pero esto último lo llevo regular.
De todos modos no me malinterpretéis: Claude Code es extraordinario. Lo uso. Me ahorra tiempo. Genera código que funciona. Eso no es tan duda. Exactamente igual que Lovable o Gemini. Pero no voy a escribir sobre cómo usar estas herramientas, ni a hacer hilos explicando sus capacidades, ni a posicionarme como experto en una herramienta que dentro de seis meses puede ser irrelevante o estar integrada en algo más grande que la deje desactualizada. No será porque no haya pasado ya suficientes veces.
Fuera del mainstream divulgativo por decisión
Aquí viene lo interesante y en lo que me gustaría incidir: esta decisión me coloca conscientemente fuera del mainstream divulgativo actual. Mientras otros legítimamente acumulan visibilidad explicando el qué y el cómo de cada novedad, yo sigo empeñado en hablar del para qué y del por qué. De gobernanza de diseño, de liderazgo de equipos distribuidos, de sistemas que escalan, de ética en la construcción de producto digital.
Es una apuesta arriesgada en términos de alcance inmediato, lo sé. Y mucho más en tiempos como los actuales. El contenido sobre herramientas específicas genera engagement porque resuelve problemas concretos y urgentes. “Cómo usar X para hacer Y en Z minutos” funciona. Lo sé perfectamente. Lo veo funcionar todos los días. Pero tiene fecha de caducidad. Esto es algo que ya ponía en práctica cuando dirigía la Escuela de Diseño en Platzi: el mejor contenido es el evergreen, porque los estudiantes aprenden más, es más sostenible y desde una perspectiva de negocio es más rentable. Aunque, una vez dicho esto, es justo precisar que cada estrategia tiene su sentido en el contexto en el que se inscribe. Y yo estoy compartiendo el mío, que tiene sus circunstancias y que explican esta decisión.
Criterio profesional frente a dependencia tecnológica
Lo que intento construir aquí va también en esa línea. Llevo 23 años escribiendo sobre diseño y experiencia de usuario, y algo que he aprendido es que las herramientas son commodities temporales. Lo que perdura es el criterio profesional para saber qué problema estás resolviendo, para quién, y si esa solución es la adecuada en un contexto específico. La capacidad de gobernar sistemas de diseño, de crear entornos donde la gente pueda hacer mejor su trabajo o de mantener la coherencia estratégica en organizaciones complejas. El proyecto es grande, apasionante y, si os digo la verdad, sigo aprendiendo todos los santos días desde aquel septiembre de 2003, en el que me lié la manta a la cabeza, sin saber dónde acabaría.
No estoy diciendo que hablar de herramientas sea malo. Es necesario y es valioso, además de legítimo. Simplemente no es lo que yo quiero aportar. Prefiero ser el que ayuda a decidir si necesitas esa herramienta, cómo integrarla en tu stack sin generar dependencias críticas o ayudarte a entender qué implicaciones tiene para tu equipo y tu governance.
Agnosticismo tecnológico como estrategia
Uso IA generativa a diario. Claude para escribir, para explorar ideas, para documentar procesos. Gemini para sintetizar sesiones de trabajo o de campo. NotebookLM para escudriñar documentación, Lovable para conceptualización visual. Mocha para generar POCs a la velocidad del rayo. V0, Orchids, Google AI Studio y HeroUi Chat para enseñar a mis estudiantes.
Pero no me caso con ninguna. Mantengo agnóstico el criterio y pago por todas ellas (un presupuesto, oiga). Estoy seguro de que dentro de dos años estaremos usando otras cosas, y lo que importará seguirá siendo saber construir un producto que funcione para usuarios reales que se mueven en contextos específicos.
El coste y el valor de la sostenibilidad editorial
Esta posición tiene un coste: menos visibilidad inmediata, menos viralidad, menos sensación de estar en la cresta de la ola. Pero tiene algo que valoro más: sostenibilidad. Y cuidado, la sostenibilidad es una estrategia de visibilidad, pero también de adquisición y retención.
El contenido que escribo hoy en día y aquí sobre cómo estructurar un equipo de diseño, sobre cómo gestionar stakeholders difíciles, sobre cómo implementar DesignOps o ResearchOps en organizaciones distribuidas, seguirá siendo relevante dentro de cinco años. Los tutoriales de herramientas, no tanto. Este es un criterio y una decisión editorial.
Más allá de la ansiedad del early adopter
Y, además de todo lo que acabo de describir, hay algo más profundo, que me importa más. Esa obsesión colectiva con estar al día de cada novedad tecnológica genera una ansiedad profesional innecesaria. Esa sensación permanente de estar quedándote atrás si no dominas la última plataforma. Es algo agotador y contraproducente.
Lo que diferencia a un profesional senior no es conocer en detalle todas las herramientas, sino tener el criterio para saber cuándo, cómo, en qué contexto y por qué usar cada una.
La apuesta por lo que perdura
Así que seguiré aquí, en este blog personal intencionadamente periférico respecto al mainstream del momento, escribiendo sobre lo que creo que importa a largo plazo. Sobre liderazgo en diseño sin paternalismo, sobre construir equipos que funcionen, sobre mantener la dignidad profesional en entornos complejos, sobre diseño como práctica estratégica y no solamente como ejecución táctica.
Las herramientas irán y vendrán. Ya sucedió en el pasado reciente. El criterio, si lo cultivas, permanece. Y esa es la única ventaja competitiva sostenible que conozco.
Llevo dos décadas trabajando en diseño de experiencia de usuario y he escuchado el mantra de los «equipos empoderados» más veces de las que puedo contar. La promesa hay que reconocer que es seductora: dale a los equipos problemas que resolver en lugar de características que construir, y verás cómo florece la innovación. La realidad, como casi siempre, es bastante más compleja.
Hay un artículo de Laura Klein en Nielsen Norman Group, de la factoría NNG, que me leí en el tren el otro día, sobre por qué la mayoría de los equipos de producto no están realmente empoderados. El texto es francamente honesto y describe con bastante precisión los síntomas, pero hay algo que me falta: el principio de realidad. Porque el problema no es sólo que las organizaciones no tengan “equipos empoderados”, que a veces (o muchas veces) eso es así. El problema es que el empoderamiento, el rollo de los equipos empoderados, tal como se vende en la literatura de producto, es muchas veces incompatible con cómo funcionan realmente las empresas reales, las que pagan nóminas.
La tensión fundamental: certeza vs. iteración
Las empresas necesitan certezas. Lo afirmo y lo mantengo. Llevo gestionando una empresa 15 años. No es un capricho ni es una supuesta resistencia al cambio motivada por una pulsión conservadora: es supervivencia organizacional. Las nóminas, en general, no se pagan bajo un modelo de experimentación continua. Para quienes los tienen (no es mi caso), los inversores no invierten en el vacío. Los clientes grandes no firman contratos con empresas que improvisan su roadmap cada sprint.
Esta tensión que hay entre la certeza que necesita el negocio y la iteración que promete el producto no es un bug del sistema, sino más bien una característica producto de trabajar en organizaciones complejas. En castellano simple: son lentejas. Pero tenemos a una buena parte del discurso sobre equipos empoderados ignorando esto olímpicamente. Con este escenario tenemos un punto de partida retador.
Cuando en una empresa la dirección anuncia que la prioridad estratégica del año es la inteligencia artificial, no están pretendiendo ser malvados ni presentarse como el grinch de los usuarios. Simplemente están haciendo su trabajo. Quien paga la fiesta, manda. La pregunta que importa no es «¿por qué no nos dejan seguir nuestra investigación de usuarios?«, sino «¿cómo convertimos este requisito de mierda en algo que no sea una mierda?«.
El verdadero problema es la ausencia de liderazgo en diseño
Klein describe un escenario que podemos reconocer: un equipo usa modales para las confirmaciones, otro usa mensajes inline, un tercer equipo lleva al usuario a una página nueva. Los botones dicen «Enviar» en un sitio, «Guardar» en otro, «Continuar» en un tercero. El tono del microcopy oscila salvajemente entre formal y casual. Un sindiós.
Si me permitís la analogía, un revuelto parecido al que el diseño de los iconos de Tahoe nos ha traído.
El diagnóstico de Klein: los equipos no tienen el poder suficiente para coordinarse. Mi diagnóstico: no hay liderazgo en diseño.
Si esto pasa en el sitio en el que trabajas, me parece que hay altas posibilidades de que alguien no está haciendo su trabajo. Y ese alguien probablemente tiene Lead, Principal o Director en su título. Porque, amigas y amigos, coordinar la experiencia de usuario a través de equipos que trabajan de manera autónoma es precisamente el trabajo del liderazgo en diseño. Esto no es un extra, no es algo que podríamos hacer en caso de tener tiempo. Mas bien este es, literalmente, el cometido principal de esa posición.
Porque, permitidme, voy a invocar al principio de realidad: los usuarios no ven equipos; los usuarios ven un producto. Volvemos a hablar un poco como en los 2000, pero la pedagogía es también un poco esto.
El problema no es que los equipos tengan autonomía. El problema es que se les da autonomía sin la estructura de gobierno que garantice coherencia. Es empoderar a perfiles sin visión holística, con incentivos perversos y skills debatibles, y luego sorprenderse de que el resultado sea un Frankenstein. Vamos a ser serios.
La madurez profesional es trabajar con las restricciones, no contra ellas
Una de las frases más reveladoras del artículo de Klein es cuando describe a una product manager que fue contratada para ser una pensadora estratégica pero se ha convertido en una project manager enfocada enteramente en logística y coordinación.
La conclusión implícita es que esto es malo, que el sistema ha fallado, que la logística y sobre todo la coordinación no son la tarea estratégica que hay que abordar. Pero ahora yo me pregunto en público y en voz alta: ¿y si esa coordinación es el trabajo estratégico? ¿Y si en organizaciones complejas, con múltiples equipos y dependencias entre sistemas compartidos, la capacidad de coordinar efectivamente es la habilidad diferencial?
Porque aquí está el secreto que nadie quiere admitir: en la moderación está la virtud. Que sí, que tengo ya frases de abuelete, que ya lo sé. Pero es que entre un idealismo un poco ingenuo del equipo totalmente autónomo y el ordeno y mando tradicional, existe un espacio de madurez profesional donde:
Aceptas que no controlas el roadmap, ya que esto pasa más de lo que nos gustaría, pero a veces es lo que hay.
Eliges tus batallas, porque no puedes pelear cada mandato top-down.
Construyes reputación mediante ejecución ya que si tu equipo tiene fama de tomar buenas decisiones y de entregar trabajo de calidad, conseguirás más margen de maniobra, más credibilidad.
Conviertes calabazas en carrozas, o por lo menos, en algo presentable, algo que no sea vergonzoso.
Esto último es especialmente importante. Cuando, por poner un ejemplo, la dirección te manda integrar IA porque es la prioridad estratégica del año, tienes dos opciones: quejarte de que no te dejan seguir tu investigación de usuarios, o estrujarte el cerebro para hacer de ese requisito algo memorable. O, insisto, al menos algo que no sea una mierda.
Las herramientas del principio de realidad
La buena noticia en todo este panorama es que, incluso en situaciones imperfectas (perdón: se dice «principio de realidad«), puedes tener impacto estratégico. Se puede trabajar incluso en escenarios poco favorables. Pero eso requiere de mucho trabajo y del uso de herramientas específicas:
1. Visualiza el journey completo del usuario
Si sólo nos centramos en nuestro trozo de producto, estamos perdidos. El liderazgo en diseño implica entender el journey end-to-end, a través de diferentes canales y touchpoints. Sí, esto entra en conflicto con la idea de equipos individuales empoderados, cada uno con su problema y con su métrica. Pero es que esa idea, cuando hablamos de diseño de equipos y ejecución de roles, es toxicidad pura.
2. Construye relaciones antes de necesitarlas
Si partimos de la base de que la construcción de liderazgo necesita obligatoriamente una estrategia de tejer relaciones, consensos, intereses comunes y complicidades, esto no debería ser un tema de conversación. Y sin embargo, hay que seguir insistiendo: hablar con otros equipos antes de necesitar algo de ellos es parte irrenunciable de nuestro trabajo.
Entender cómo nuestro trabajo afecta sus métricas y prioridades es nuestra responsabilidad. El trabajo en equipo implica entender de dónde viene el request que recibimos y dónde va nuestro delivery.
3. Documenta todo
Pues si hay que seguir insistiendo en esto, se hace. Pero sí, tenemos que documentar. No necesitaremos explicar nuestros razonamientos o posiciones en reunión tras reunión si todo eso está escrito y es accesible en algún sitio. Y además, tendremos el canario en la mina para detectar debilidades de liderazgo: si las mismas preguntas surgen una y otra vez a pesar de estar documentadas, hay un problema de proceso o de personas.
4. Trabaja con liderazgo para definir métricas que importen
Nadie dijo que fuera fácil. Pero es que si las métricas que caen en nuestro lado no capturan lo que realmente importa, nuestro trabajo es proponer alternativas y convencer. Esto requiere credibilidad, y esa credibilidad se construye entregando resultados consistentes. La ejecución sigue siendo diferencial.
5. Elige problemas con menos dependencias
Esta es una actitud que podría denominarse conservadora, pero la compro. Si podemos elegir entre trabajar en algo que requiere coordinación con catorce equipos y algo que podemos resolver con nuestro equipo y dos dependencias, la segunda opción nos dará más autonomía real. Y luego ya iremos viendo y ya iremos construyendo. No hay que olvidar que con victorias vamos ganando credibilidad y eso siempre ayuda en la construcción de los consensos y de las complicidades que necesitamos.
Lo que nadie quiere decir en voz alta
Hay algo que es muy incómodo en el discurso sobre equipos empoderados: la suposición implícita de que las restricciones organizacionales son el enemigo. Que si pudiéramos eliminar la burocracia, las dependencias, los mandatos top-down, entonces sí que haríamos productos increíbles.
Es una fantasía. Y honestamente me parece tratar a las personas como si fueran menores de edad.
Las restricciones son el contexto en el que trabajamos. Las dependencias existen porque los sistemas son complejos y los productos están cada vez más integrados. Los mandatos estratégicos vienen de arriba porque alguien tiene que tomar decisiones de negocio que van más allá de lo que un equipo individual puede ver.
El problema no son las restricciones. El problema es la falta de liderazgo para lidiar con esas restricciones y hacerlo bien. Y específicamente, en diseño, el problema es que seguimos sin asumir que coordinar una experiencia coherente a través de equipos autónomos es nuestro trabajo principal.
No es responsabilidad del PM que se ha convertido en coordinador. Es responsabilidad del diseñador senior que no ejerce liderazgo. No es responsabilidad de la organización. Es responsabilidad del Head of Design que no ha establecido sistemas de gobierno del diseño.
Una invitación a la honestidad brutal
Después de veinte años en esto, he llegado a una conclusión: el discurso sobre empoderamiento de equipos es a veces una forma de evitar conversaciones difíciles sobre liderazgo, gobernanza y madurez profesional.
Es más fácil culpar a «la organización» que admitir que quizá no tenemos las habilidades necesarias para coordinar de manera profesional a través de la complejidad. Es más cómodo quejarse de que «no nos dejan hacer nuestro trabajo» que reconocer que nuestro trabajo ha evolucionado y ahora incluye coordinación política, construcción de consenso y navegación de restricciones.
Las empresas que funcionan bien no son las que han eliminado las restricciones. Son las que han desarrollado músculo organizacional para trabajar productivamente dentro de esas restricciones. Y en diseño, ese músculo se llama liderazgo.
Así que la próxima vez que escuches a alguien lamentarse de que su equipo no está realmente empoderado, pregúntale: ¿has documentado tu razonamiento? ¿Has construido relaciones con los equipos de los que dependes? ¿Has propuesto métricas alternativas? ¿Has entregado resultados consistentes que te den credibilidad? ¿Estás ejerciendo liderazgo en diseño para garantizar coherencia?
Porque si la respuesta es no, el problema no es el empoderamiento. El problema eres tú.
A partir de hoy, todos los artículos de este blogvan a contar con una ilustración de Hugo Tobio. Una ilustración de la que, por supuesto, él posee los derechos porque son suyas. Unas ilustraciones que cede de manera desinteresada y que me hacen sentir honrado y agradecido. Unas ilustraciones que quieren contribuir a la difusión de los contenidos de este blog personal.
Conocí a Hugo hace años gracias a su trabajo en las ilustraciones que hace todas las semanas para La Bonilista, la famosa newsletter de David Bonilla. De todos modos Hugo es diseñador. De los buenos. Conectamos muy bien porque ambos somos del sector, y aunque a veces tenemos visiones distintas sobre alguna tecnología, el componente personal es básico y fundamental.
Este blog está deliberadamente alejado de mi empresa. No quiero tirar de imágenes de catálogo ni similares para acompañar con imagen mis movidas. He buscado sets por ahí, pero es todo descartable, para ser diplomático. Tampoco quiero usar generadores de IA para esto. Quería ilustraciones de alguien, y ese alguien es Hugo.
Cuando le planteé el tema, su generosidad me pilló desprevenido. Me propuso crear todas las ilustraciones que necesitara. Su condición era simple: necesita la temática y un poco de qué va el artículo. Así que antes de empezar hemos hecho algo así como definir un estilo.
Su propuesta de enfoque ha sido clara y profesional:
No usar figuras antropomórficas
Blanco y negro con un color como acento
Usar elementos alegóricos: una taza con dos asas, una maleta de viaje con sellos
Lineal y colores planos texturizados sobre fondo blanco
Me ha dado un rubor considerable aceptar su oferta, las cosas como son. Hugo es ante todo un fabuloso profesional, pero sobre todo una buena persona. Un tipo decente. Un tipo honrado. Eso es lo que más me gusta y lo que más admiro de él. En la valoración profesional vinculada con las ilustraciones, lo mejor será que opine la audiencia, si quiere.
A partir de hoy, cuando veáis una ilustración en este blog, sabréis que viene de Hugo Tobio, el dibujolari más famoso de Getxo y resto del mundo. Y sabréis que detrás hay una colaboración que me hace sentir afortunado, porque se basa en algo que cada vez escasea más: la generosidad profesional sin segundas.
Llevo una semana trabajando exclusivamente con un stack tecnológico europeo para mis proyectos personales. Quiero dejar esto claro desde el principio: este es un experimento personal, no una decisión empresarial. En Torresburriel Estudio seguimos usando las herramientas con las que hemos venido trabajando. Esto es otra cosa.
Este es un experimento deliberado para mi blog, mi contenido en LinkedIn, mi gestión personal de información, mis lecturas, mi escritura. Todo aquello que es mío y sólo mío.
El cambio ha sido importante en ese ámbito: navegador Vivaldi (noruego), VPN y suite de productividad con Proton (suizo), buscador Qwant (francés). Nada de servicios de terceros que, digámoslo claro, han construido imperios basados en el perfilado exhaustivo de nuestro comportamiento.
La primera sensación: esto no es lo último
Tengo que ser honesto. Al principio, la sensación es extraña. Vivaldi no tiene la penetración de mercado de Chrome, ni de lejos. Proton Mail no tiene todas las integraciones que ofrece Gmail. Qwant no tiene el refinamiento algorítmico de Google Search que ha construido sobre dos décadas (que se dice pronto) de datos de miles de millones de usuarios.
Pero aquí está lo que quiero resaltar: para lo que yo necesito hacer con mis proyectos personales, no necesito nada de eso.
Lo que sí que tengo es un entorno de trabajo fluido, sin distracciones y sin notificaciones permanentes diseñadas para capturar mi atención. Han desaparecido las sugerencias algorítmicas que me desvían de lo que quiero hacer. Las herramientas están de mi lado, no al servicio de un modelo de negocio publicitario.
Lo que funciona (sorprendentemente bien)
En mis proyectos personales trabajo principalmente pensando, escribiendo para mi blog, preparando contenido para LinkedIn, leyendo, investigando temas que me interesan profesionalmente pero que exploro por mi cuenta. Necesito correo electrónico robusto para mi comunicación personal, gestión de ficheros para mis propios documentos, navegación web ligera, y de vez en cuando compartir algún material con personas concretas.
Vivaldi me ofrece una gestión de pestañas superior a cualquier navegador que haya usado. Es verdad que las versiones entre dispositivos tienen que mejorar, pero me sirve. Las notas integradas, los grupos de pestañas, la barra lateral… Es un navegador pensado para gente que trabaja en serio con la web, no para usuarios pasivos de contenido. Para mi uso personal, es más que suficiente.
Proton (Mail, Drive, Calendar, VPN) me ha demostrado ser completamente funcional en mi día a día personal. La VPN hace años que la utilizo. El cifrado end-to-end es transparente para mí como usuario, la sincronización entre dispositivos es perfecta, y la interfaz es limpia y simplemente funciona. Hay algunas integraciones que no funcionan automáticamente, pero eso es precisamente porque Proton no permite el escaneo de contenido que esas integraciones requieren. Así que es un trade-off consciente que, para mis proyectos personales, estoy dispuesto a asumir.
Qwant como buscador ha sido la sorpresa en mi uso personal. No es Google, es cierto. Pero para mis búsquedas sobre UX, estrategia digital, tecnología, o cualquier tema que investigo para mi blog o mi reflexión personal, los resultados son perfectamente válidos. Y si alguna vez necesito refinar una búsqueda específica, puedo hacerlo sin que esa búsqueda alimente un perfil publicitario perpetuo.
Son crecimientos pequeños, eso es verdad. Todos estos navegadores estaban en la categoría “Otros” en las estadísticas de mercado, con una participación conjunta inferior al 2%. Pero el movimiento es real y medible, Y en este punto conviene hacer referencia a la guerra de los navegadores de principios de los 2000. Porcentajes que parecían insignificantes se convirtieron en actores dominantes del mercado.
¿Quiere decir esto que la tecnología europea va a destronar a los gigantes estadounidenses? Probablemente no, y menos en el corto y medio plazo. Pero sí demuestra algo importante: hay demanda real, creciente y medible para alternativas que respeten la privacidad del usuario.
Más allá de lo ideológico
Sí que es cierto que hay un componente de principios en esta decisión personal. No me siento demasiado cómodo con el hecho de contribuir a modelos de negocio basados en la vigilancia. No me parece razonable que mis conversaciones privadas, mis búsquedas sobre temas que me interesan, mis documentos, alimenten algoritmos que luego determinan qué veo, qué pienso y qué compro. Por no hablar de otras derivadas vinculadas con comportamiento en la vida offline.
Pero hay también quiero poner encima de la mesa que hay una ganancia directa y práctica en mi experiencia personal: navego más rápido. Sin rastreadores, sin scripts de publicidad, sin peticiones permanentes a servidores de terceros, las páginas cargan notablemente más rápido. Es una diferencia muy simple, pero que se nota en el día a día.
Y también hay otra ganancia, que quizá es menos tangible pero que es igual de real: tranquilidad. Sé que mis datos personales están cifrados. Sé que mis búsquedas privadas no construyen un perfil. Sé que las empresas a las que pago con mi dinero tienen incentivos alineados con la confianza, la seguridad y la privacidad.
La conclusión (provisional)
Una semana no es ni de lejos suficiente para declarar victoria definitiva en este experimento personal. Seguramente me encontraré con límites, con situaciones donde las herramientas europeas no cubran alguna necesidad específica de mis proyectos personales. Pero hasta ahora, la experiencia ha sido positiva: la tecnología europea es absolutamente competitiva para usuarios profesionales que la usan en su ámbito personal.
No hablo de usuarios básicos que solo revisan email y redes sociales. Hablo de profesionales que, en su tiempo personal, escriben, investigan, reflexionan, comparten conocimiento y gestionan sus propios proyectos.
Y funciona para eso. Funciona en mi portátil personal, en mi tablet, en mi móvil. Funciona para mi comunicación personal, para gestión de mis propios ficheros, para mi investigación y para mi escritura.
Esto no cambia nada en Torresburriel Estudio, donde seguimos usando las herramientas que el equipo tiene a su disposición. Pero en mi ámbito personal, la pregunta no es si la tecnología europea puede competir. La pregunta es por qué he tardado tanto en darle una oportunidad así.
