DANOK: cuando el valor está en el avance y en las personas

El viernes pasado estuve en Donosti en una de esas sesiones de trabajo que, he de reconocer, me dejan con más energía de la que llevo. No era una reunión cualquiera: era una de esas en las que, entre debates intensos y algún que otro «joder, ¿y esto cómo lo hacemos?«, se palpaba que algo importante estaba pasando. Y no me refiero a los números, ni a los proyectos cerrados, ni siquiera a los hitos alcanzados. Me refiero a las personas y a cómo, poco a poco, estamos aprendiendo a crecer juntos.

Comida de fraternidad después de una jornada de trabajo retadora

En mi empresa, Torresburriel Estudio, llevamos años hablando y actuando en torno a la importancia de la experiencia de usuario, pero hay algo que va más allá de los productos digitales, y es la experiencia de trabajar en equipo, de construir algo más grande que uno mismo. Y eso, precisamente, es lo que vi el viernes en la sesión de trabajo que tuvimos en el entorno de DANOK.

El reto de crecer como federación

DANOK no es una empresa al uso. Es un ecosistema, una federación de empresas que, aunque mantienen su independencia, han decidido sumar fuerzas para ofrecer algo más: capacidad, conocimiento y confianza en un mercado cada vez más complejo.

Y aquí está el primer aprendizaje: crecer como federación no es fácil. No basta con juntarse, firmar un acuerdo o compartir un logo. Hay que alinear expectativas, definir procesos, asumir compromisos y, sobre todo, confiar. Confiar en que el otro va a hacer su parte, en que el esfuerzo individual suma al colectivo, en que los plazos se cumplen y en que la palabra dada vale.

En la sesión del viernes, no todo fue armonía. También hubo debates tensos, preguntas incómodas y momentos en los que quedaba claro que no todos avanzamos al mismo ritmo ni con las mismas prioridades. Pero, ¿sabéis qué? Eso es normal. Lo anormal sería pretender que, de la noche a la mañana, un grupo diverso de profesionales y empresas funcione como un reloj suizo. No colaría.

«El problema no es que haya desalineación. El problema es no trabajar en alinearnos.»

Y eso es, precisamente, lo que estamos haciendo.

Los pilares que lo hacen posible

Si hay algo que me llevé claro de Donosti es que DANOK no avanza por casualidad. Avanza porque, poco a poco, estamos construyendo unos cimientos sólidos. Estos son, desde mi punto de vista, los pilares que lo hacen posible,

Confianza

No la confianza ciega, sino la confianza ganada. La que se construye con hechos, con cumplimientos y con transparencia. En la reunión hablamos de «píldoras de aprendizaje» y de «inner cycle» (círculos de confianza donde un partner plantea un problema y entre todos se busca solución). No son solo herramientas sino que son rituales de confianza. Y sin confianza, queridos, no hay federación que valga.

Compromiso

El compromiso, por su parte, no es un documento firmado. Es levantarse cada día con la voluntad de aportar. En la sesión, varios compañeros compartieron cómo, tras participar en las dinámicas de DANOK, habían cambiado procesos internos, redefinido su propuesta de valor o incluso haciendo cambios estructurales a nivel de equipo. ¿Es complicado? Sí. ¿Es necesario? También.

Profesionalidad

Aquí no vale con «vamos a ver qué sale«. Hay que trabajar con método, con plazos y con responsabilidades claras. Hablamos de CRMs compartidos, de seguimiento de oportunidades y de métricas. No es burocracia. Más bien es profesionalidad. Y sin ella, la federación se convierte en un club de buenos propósitos (como dijo Daniel Casal, con muy buen criterio, en su espacio AdCEO).

Paciencia

Las cosas no pasan de la noche a la mañana. Llevamos dos años trabajando en esto, y aunque hay avances, el ritmo es más lento de lo que nos gustaría. Pero, como bien dijo alguien en la sala: «Si queremos ir rápido, vamos solos. Si queremos ir lejos, vamos juntos«. Tampoco hemos descubierto el fuego con eso pero es importante trabajar con escenarios realistas y honestos.

Lecciones aprendidas (y algún que otro error)

No todo ha sido perfecto. De hecho, hemos metido la pata más de una vez. Pero de eso se trata: de aprender.

  • El storytelling importa. Si no somos capaces de explicar qué es DANOK y qué valor aporta, difícilmente vamos a convencer a clientes o a nuevos partners. Tenemos que trabajar en un discurso común.
  • La visibilidad es clave. Si buscamos en Google «DANOK» y no aparece nada relevante, algo estamos haciendo mal. La marca no se construye sola.
  • Los intereses individuales y colectivos pueden chocar. Y está bien. El reto está en encontrar el equilibrio. No se trata de que todos pensemos igual, sino de que, a pesar de las diferencias, sigamos remando en la misma dirección.
  • Las reuniones presenciales marcan la diferencia. Las videollamadas están bien, pero nada sustituye el contacto humano. El viernes lo comprobamos una vez más porque las cosas como son: las ideas fluyen mejor, los compromisos se asumen con más seriedad y, sobre todo, se genera ese sentido de pertenencia que es tan difícil de construir de otra manera.

El verdadero valor: el proceso y las personas

Al final de la jornada, alguien dijo algo que me quedó grabado: «El valor de DANOK no está en los proyectos que cerramos, sino en cómo los cerramos. En la forma en que trabajamos, en la confianza que generamos, en el compromiso que demostramos«.

Y la verdad es que es cierto. Hay una tendencia a obsesionarse y a enfocarse solamente en los resultados. Pues bien, nosotros celebramos el proceso. Porque sabemos que, si el proceso es sólido, los resultados llegan. De una forma u otra lo hemos vivido en nuestras empresas y ahora lo llevamos a un territorio de escala.

Pero, sobre todo, el verdadero valor de DANOK son las personas. Personas que, a pesar de las dificultades, creemos y trabajamos en el proyecto. Personas que dedicamos tiempo, energía y, en muchos casos, dinero, a construir algo que va más allá de sus propias empresas. Personas que, como yo, se van de una reunión de ocho horas con más ganas de seguir que cuando llegaron.

¿Y ahora qué?

Pues seguir. Seguir trabajando, seguir aprendiendo, seguir equivocándonos y, sobre todo, seguir avanzando. Porque, al final, eso es lo que nos hace diferentes: no somos perfectos, pero no nos rendimos. Y menos con un aragonés en las filas. 

Y si hay algo que me ha quedado claro después de estos años es que las federaciones, los ecosistemas, las alianzas… no se construyen en un día. Se construyen con paciencia, con trabajo y, sobre todo, con personas que creen en ello.

Ética en los negocios, vista desde la dirección de una agencia pequeña

Como he contado alguna vez por aquí, me he puesto a estudiar. En ese camino, me he encontrado con una asignatura de ética empresarial. Y aquí estoy, fascinado con el despliegue teórico-práctico del asunto. De ética en los negocios se habla un montón, pero casi siempre desde dos sitios que a mí no me sirven. Uno es el cartel de valores colgado en la pared, que rara vez cambia lo que hace la gente. El otro es la indignación, que —seamos honestos— se agota en sí misma y no construye apenas nada. Lo que me interesa es algo quizá más aburrido pero más útil: la ética como una cosa práctica del día a día de dirigir, no como un discurso.

Claude siempre al quite para ayudar a mostrar la información con datos sencillos.

Hoy quiero contarlo aquí desde donde lo vivo, que es llevar una agencia pequeña. Lo veo en tres capas. Está la capa personal, la de cada uno con su criterio. Está la capa de la cultura, lo que se respira en el equipo. Y luego hay una que se nos olvida casi siempre, que es la directiva. Porque a mí no me basta con comportarme bien yo. Mi trabajo, en realidad, es montar las condiciones para que la capa de management se comporte bien, y para que esa capa haga lo mismo cuando se relaciona con el equipo y con los clientes. Visto así, la ética no se predica. Se diseña, igual que diseñamos cualquier otra cosa.

Voy a intentar contarlo sin moralina y sin dármelas de nada, porque ese tono espanta, y sé que me lo vais a agradecer. Mi idea es bastante terrenal: conducir bien el negocio, en lo ético, no es solo lo correcto. Encima sale a cuenta. Es más eficiente, más rentable, más responsable y más sostenible. Y hay datos, que es lo que me gusta poder enseñar.

La conducta ética se ordena desde la dirección

Lo primero que diría es que esto no va de tener gente virtuosa, o no solo de eso. En una empresa, por pequeña que sea, la conducta no depende tanto del carácter de cada uno como de cómo está montada la organización. Lo que mides, lo que premias, lo que corriges y lo que dejas pasar configura el comportamiento real mucho más que cualquier declaración de buenas intenciones.

Y casi nunca falla arriba ni abajo, sino en el medio. El estudio de madurez en ética de LRN de 2025 lo dice con bastante claridad: hay una brecha grande entre cómo ven la toma de decisiones éticas los equipos directivos y los mandos intermedios, y solo un 31 % de las empresas evalúa el comportamiento ético en las revisiones de desempeño. La lectura que hace el informe me parece la correcta: lo difícil no es enunciar valores, es incorporarlos en cómo lideras, gestionas y reconoces a las personas, sobre todo en esa capa de management.

Por eso mi parte del trabajo (como yo lo entiendo) es menos de discurso y más de fontanería:

  • Contratar mirando también la forma de conducirse.
  • Evaluar por cómo se hacen las cosas y no solo por el resultado.
  • Corregir pronto, que es cuando toca.
  • Dejar las cosas por escrito cuando la relación se pone complicada, que es algo que también he tenido que aprender.

Tengo bastante interiorizado que ser transparente y decir las cosas de frente, aunque incomode, acaba construyendo más confianza que andar con rodeos. Tener certezas, aunque sean malas, suele ser mejor que quedarte en la duda. Y eso, antes que una virtud personal, he llegado a la conclusión y he aprendido que es una decisión de dirección.

Una ventaja competitiva: la ética es eficiente y rentable

Aquí aparece la objeción de siempre, y la entiendo perfectamente: que la ética es algo así como un coste, un freno, algo que te resta competitividad. Pues no hay como molestarse en ir a mirar los datos, que dicen más bien lo contrario.

Ethisphere publica todos los años su Ethics Premium, que compara en bolsa a las empresas reconocidas como las más éticas del mundo con un índice equivalente. En la edición de 2026, esas empresas le sacaron 8,2 puntos porcentuales al índice en cinco años, y además aguantaron mejor: cayeron menos en los momentos malos y recuperaron antes. Por otro lado, la investigación de cultura ética de LRN calcula que las organizaciones con la cultura ética más sólida rinden cerca de un 40 % por encima del resto en el conjunto de indicadores de negocio: satisfacción de clientes, lealtad del equipo, innovación, capacidad de adaptación y crecimiento.

Esto es correlación, no causalidad, y las propias fuentes lo reconocen. Pero es una correlación que se repite año tras año, y la explicación tiene su sentido: las prácticas que llevan a una empresa a esa lista son las mismas que reducen riesgos y cuidan a las personas, que es su mayor activo. Llevado a una agencia como la mía, la traducción es muy de andar por casa pero se va a entender muy bien:

  • La opacidad acaba generando retrabajo.
  • La rotación, que en equipos de conocimiento es carísima, se alimenta de relaciones internas mal cuidadas.
  • Los líos que no documentamos terminan generando sobrecostes (y cabreos en varios frentes).
  • La confianza abarata casi todo lo que hacemos.

Responsabilidad y sostenibilidad: la confianza como activo

Si hay algo que como director tengo que cuidar de verdad, es la confianza. Y mira que estamos en un momento de desconfianza hacia casi todo, pero el Barómetro de Confianza de Edelman de 2025 deja un dato relevante: la empresa en la que trabajas sigue siendo la institución más fiable, con un 75 %, por encima de gobiernos, medios y ONGs. Eso lo podemos ver como un privilegio y como una responsabilidad, pero también como algo frágil que construye despacio y se destruye muy rápido.

La responsabilidad va para dentro y para fuera. Para dentro, en tratar de forma justa y transparente a un equipo que en nuestro caso está repartido entre España, Colombia, Panamá y Argentina, donde lo que mantiene la cohesión a distancia es ser coherente. Para fuera, en la relación con los clientes, documentando lo que acordamos y diciendo a tiempo las verdades incómodas, que es lo que cuesta.

La reputación de una agencia no se juega en una propuesta, sino que se va decidiendo en un montón de decisiones pequeñas, casi todas invisibles para el cliente. Por eso un negocio de servicios como este se sostiene menos en los golpes de efecto y más en la constancia. Portarse bien un día no significa apenas gran cosa. Sin embargo portarse bien siempre, también cuando nadie está mirando, es lo que con los años se convierte en un activo.

Ética en el delivery: producto, investigación y contexto global

Hasta aquí he hablado de cultura, pero en una agencia de UX y producto esto no se queda en la cultura. Aterriza en el delivery, en lo que entregamos.

El primer frente es diseñar producto que no se salte los principios. Aquí me refiero y hablo de los patrones engañosos, los dark patterns de toda la vida. Y esto ya no es solo una cuestión de buen gusto: desde febrero de 2024 el Reglamento de Servicios Digitales europeo los prohíbe de forma expresa, con multas que pueden llegar al 6 % de la facturación anual global, una cosa que contamos en el blog del estudio. Diseñar haciendo trampas se ha convertido, además de en un problema ético, en un riesgo legal y reputacional. Para nosotros la decisión es fácil y la tomo desde la dirección: no entregamos ni ahora ni antes interfaces o productos que manipulan, aunque conviertan más a corto plazo.

El segundo frente es la investigación con usuarios. Trabajamos con datos de personas, y eso, queramos o no, trae unas responsabilidades que no se pueden negociar. El código internacional ICC/ESOMAR, revisado en 2025 y reconocido por más de sesenta asociaciones en más de cincuenta países, lo resume bastante bien: la investigación tiene que ser legal, honesta, transparente y veraz, con consentimiento informado, con los datos protegidos y con una persona supervisando el proceso. Y no forzar las conclusiones ni maquillar la evidencia va exactamente en la misma línea. La integridad del dato es un tema ético antes que metodológico, que también.

Y hay un tercer frente, que es el contexto en el que nos movemos. Trabajamos en y para varios países, y con socios de fuera, y eso significa diferencias de idioma y de cultura que no podemos ignorar. Lo que se entiende por consentimiento, por privacidad o por trato respetuoso no es siempre lo mismo en todas partes. Los principios son universales, vale, pero aplicarlos es siempre cosa del contexto. Y ahí el cumplimiento, por sí solo o por arte de magia, no llega. Hace falta criterio: saber leer la situación y decidir bien cuando ninguna norma te resuelve el caso concreto. Esa es, al final, la parte de la ética que no puedes externalizar ni dejar en piloto automático.

Para cerrar

A mí la ética no me parece un departamento ni un cartel. Me parece una forma de dirigir. No vengo a dar lecciones ni a ponerme por encima de nadie, entre otras cosas porque eso corta cualquier conversación que merezca la pena. Lo que defiendo es bastante más sencillo: que llevar el negocio con ética es dirigir mejor, y que los datos que tenemos encima de la mesa lo respaldan. Sale más a cuenta, más rentable, más responsable y más sostenible.

Hay una pega, eso sí, que para mí es lo que lo decide todo: tiene que empezar en la dirección y sostenerse en la capa de management. Si no se ordena desde arriba y no se mete en cómo gestionamos a las personas, se queda en el cartel de la pared. Y ese, ya lo sabemos, no mueve a nadie.

Noruega frena la IA en primaria (y tiene su lógica)

Si lees esto ya sabes que me dedico, entre otras cosas, a ayudar a organizaciones a incorporar IA a su forma de trabajar, y antes que eso he estado muchos años trabajando en diseño de experiencia de usuario. Así que cuando he leído que Noruega acaba de imponer un veto casi total a la IA generativa en la escuela primaria, mi primer reflejo no ha sido el que cabría esperar ante una noticia así. No me ha parecido un arrebato tecnófobo. Al contrario, me ha parecido, con matices, bastante sensato.

No tenía una imagen adecuada, pero esta foto es de Noruega y además es mía

Lo que ha decidido Noruega

El primer ministro noruego, Jonas Gahr Støre, ha anunciado este viernes que los alumnos de primaria (de 6 a 13 años) no podrán, como norma general, usar herramientas de IA generativa. En secundaria inferior (14 a 16 años) se permitirá un uso prudente y siempre supervisado por el profesorado, y solo en secundaria superior (17 a 19 años) se busca que los estudiantes aprendan a manejarla bien, pensando ya en la universidad y el trabajo. Las nuevas normas entrarán en vigor con el curso que arranca a finales de agosto.

El argumento de Støre es de los que cuesta rebatir, las cosas como son: usar IA aumenta el riesgo de que los más pequeños se salten pasos importantes de su aprendizaje. Lo prioritario, ha dicho, es que aprendan a leer, a escribir y a hacer cuentas. Y poco más.

Vamos a lo concreto con rigor. Esto no sale de la nada. Noruega lleva un par de años recogiendo cable de su propia digitalización temprana. Primero, en 2024 prohibió los móviles en los colegios, después de que la investigación apuntara a mejoras en concentración, notas y convivencia. Luego, en abril de este año planteó prohibir las redes sociales a los menores de 16, siguiendo la estela de la pionera Australia, que en diciembre se convirtió en el primer país del mundo en hacerlo. Y ahora, en el mismo paquete que el veto a la IA, el Gobierno va a proponer una ley para financiar más libros en papel, dando marcha atrás a la tendencia hacia las tabletas que el país abrazó desde la llegada del iPad en 2010.

O sea: móviles fuera, redes en cuarentena, papel de vuelta y la IA reservada casi en exclusiva para quienes están a punto de salir del sistema educativo. No parece (no lo es) una decisión aislada o sin contexto. Es un cambio de rumbo.

Esto no va de tecnofobia

¿Por qué me cuadra esto a mí, que vivo, entre otras disciplinas, de la IA? La respuesta es sencilla: porque el debate de fondo no es «IA sí o IA no«. El debate es de secuencia. Hay una diferencia enorme entre usar una herramienta para acelerar algo que ya sabes hacer y usarla para saltarte el aprenderlo. Un profesional con criterio lo que va a hacer es delegar la ejecución en la máquina, pero el criterio, el saber qué construir y por qué, no se delega. Esto lo he comentado muchas veces por aquí hablando específicamente de diseño. Y ese criterio no viene de fábrica sino que se construye picando piedra, leyendo, escribiendo y equivocándose durante mucho tiempo. También se le conoce como oficio. Si a un niño de ocho años le quitamos esa piedra, no le estaremos dando una ventaja sino todo lo contrario: le estaremos quitando los cimientos de su formación.

Esto lo veo todos los días con equipos profesionales de adultos. La IA multiplica a quien ya domina su oficio y deja en evidencia a quien no. En la escuela ese efecto es todavía más sensible, porque ahí no estamos optimizando a un profesional sino que lo estamos formando. El orden de los factores, en este caso, sí altera el producto. Y mucho.

La mirada de la experiencia de usuario

Todo esto lo miro, obviamente, con las gafas que me he puesto durante tantísimos años. La experiencia de usuario es, en el fondo, una disciplina humanista. No va de pantallas ni de tecnología, va de personas: de su contexto, de sus límites, de cómo aprenden y de cómo se relacionan con las herramientas que les ponemos delante.

Una de las primeras cosas que interiorizas en este oficio es que el objetivo nunca es «que usen más la herramienta«. El objetivo es que la persona esté mejor servida, que sus necesidades estén satisfechas debidamente. Pero claro para ser un/a champion en esta disciplina hay que saber que a veces, servir mejor a alguien significa meter fricción y no quitarla. Hay una fricción que es deuda y otra que es aprendizaje, el esfuerzo que hace que algo se asiente de verdad. Buena parte de la educación es precisamente eso: fricción deliberada. Quitarla con una IA en primaria es optimizar la métrica equivocada. O lo que es lo mismo, un error.

Diseñar para la persona real, no para la métrica

La otra lección de fondo tiene que ver con que en la mayoría de las ocasiones diseñamos para la persona real, no para el usuario avanzado que muchas veces tenemos en la cabeza. Un crío de seis años no es un adulto pequeño con una API de razonamiento sin terminar. Es un usuario con unas necesidades de desarrollo muy concretas, y el buen diseño tiene que conocer y respetar dónde está cada persona en su recorrido, en su contexto particular. Visto así, Noruega ha hecho diseño centrado en el usuario aplicado a una política pública. Ha ido a buscar a quien aprende donde de verdad está y no donde a la industria le viene bien que esté. Y dejarme que les diga que me genera una envidia que no sé si es sana, y ha dicho de que me lo plantee ya me hace pensar que muy sana no es.

En todo caso, ese es el conflicto que llevamos años ignorando en buena media. Por momentos hemos confundido engagement con valor y adopción con beneficio inmediato. Noruega ha puesto el desarrollo de la persona por encima de la métrica de uso. Y eso, casualmente, es lo que cualquier diseñador de experiencia de usuario competente debería defender siempre, dentro y fuera del aula. La tecnología tiene que amplificar a la persona y no vaciarla.

La pregunta correcta

No defiendo que esto sea la respuesta perfecta ni que no tenga zonas grises. De hecho seguro que me falta contexto. La frontera del uso prudente y supervisado en secundaria va a dar para mucho, estoy seguro de ello. Pero me parece que Noruega ha hecho la pregunta correcta: no si la IA es buena o mala, sino cuándo conviene que entre, y al servicio de quién.

Lo curioso es que el país que antes llenó las aulas de pantallas sea ahora el que mejor está midiendo cuándo apagarlas. Eso ya nos debería estar dando una pista que haríamos bien en seguir.

La conversación va de inteligencia artificial; mi lista de tareas, de otra cosa

No exagero si digo que desde hace meses la conversación profesional en mi terreno, el tecnológico y de producto, parece haberse reducido a un único asunto. Casi solo hablamos de modelos de inteligencia artificial, de las pugnas entre fabricantes, del último anuncio, de quién saca qué y de cuándo.

El episodio más reciente ha sido el de Anthropic: el gobierno de Estados Unidos ha ordenado, por motivos de seguridad nacional, restringir el acceso a sus modelos más avanzados, y la compañía se ha visto obligada a desactivarlos. El detalle concreto importa poco aquí. Lo relevante para lo que quiero contar es que un asunto así ocupa, durante días, buena parte de la atención del sector.

Y a mí me parece bien. Disfruto con ello, trato de estar al día (aunque estar al día de todo es imposible), me documento y procuro escapar de las opiniones aleatorias y sin fundamento, que abundan. No tengo ningún complejo en reconocer que he abrazado la evolución de la inteligencia artificial generativa de manera absoluta, y que en alguna ocasión he tenido que defender esa posición ante colegas o ante tendencias que no llamaría negacionistas, pero sí reticentes.

Lo que piden los clientes no ha cambiado tanto

Dicho esto, llega el momento de mirar la lista de tareas. Y ahí ocurre algo que no termina de encajar con el ruido del ambiente.

Cuando hablo con clientes, los clientes siguen queriendo cosas muy parecidas a las que querían hace un año, hace tres, hace cinco y hace ocho. Quieren optimizar sus negocios. Están preocupados por vender más. Buscan nuevos horizontes, nuevos mercados, llegar a usuarios distintos. Pretenden que la innovación deje de ser una intención y se convierta en un hecho.

Nada de eso se parece demasiado a la conversación que el sector recorre estos días.

La voz del mercado no siempre es la de los clientes

Esta observación, lejos de ser una negación de las novedades, me lleva a una idea sencilla: está muy bien todo lo que está pasando, pero conviene no perder el foco sobre lo que pide el mercado, o sobre lo que piden los clientes.

Y aquí aparece mi primera duda seria, porque no estoy seguro de que la voz del mercado y la voz de los clientes sean exactamente lo mismo. Me temo que puede haber un punto de opinión publicada operando como si fuera opinión pública. La conversación que se publica, la que circula por los canales profesionales, no tiene por qué coincidir con lo que de verdad demanda quien paga la factura. Distinguir una de otra exige ser fino en el diagnóstico, y no dar por sentado que lo que más se dice es lo que más se necesita.

Volver a los básicos

Cuando me ocurre esto, la receta que mejor me funciona es la de siempre: volver a los básicos. Ese back to basics del que hablo tanto. Poner el foco donde de verdad importa. En mi caso, que gestiono una empresa de servicios, eso tiene un nombre bastante concreto: atención al cliente. Atención rápida, atención flexible, atención que busca niveles de excelencia, orientación a resultados y orientación a servicio. No sé cómo será en otros ámbitos. En el mío lo tengo claro.

Es una reflexión muy de domingo, con muchas derivadas, y no pretende cerrar nada ni sentar cátedra. La inteligencia artificial no desaparece de la ecuación, ni quiero que desaparezca. Lo que intento es no confundir el plano de la conversación con el plano de la demanda, y recordar que la novedad tecnológica es un medio, no el encargo.

Me quedan, como casi siempre, más preguntas que respuestas. Pero la orientación, la dirección, la tengo bastante clara.

Flabe 5 me deja sin tokens

Es curioso, porque hoy me ha pasado algo que he leído primero en Twitter y después he experimentado, y se me ha quedado cara de: Daniel, te empeñas en pensar que las cosas solo les pasan los demás, y luego eres el siguiente en experimentarlo. Me estoy refiriendo al desorbitado consumo de tokens del último modelo de Claude del que todo el mundo está hablando: Flabe 5.

Captura de pantalla de la información de uso de Claude en su aplicación para iOS

Los resultados son impresionantes

Es cierto que el modelo es espectacular, funciona muy bien, los resultados que se obtienen son sorprendentes y espectaculares, y todo eso es directamente proporcional al consumo de tokens. Eso me ha llevado corriendo a Twitter para escribir el típico tuit:

Y claro, como me solía pasar hace muchos años, y hoy he de reconocer que me ha reconciliado un poco con la plataforma (pero solo un poco) la posibilidad de ver enriquecida mi iniciativa con algunas de las respuestas. Y es cierto que de alguna forma la dopamina de las redes sociales se está quedando en Barrio Sésamo si lo comparamos con la sensación parecida a la adicción que se experimenta cuando te quedas sin tokens y hay que esperar unas horas, de manera en comprensible porque para eso te estás dejando una pasta gansa en la mensualidad de Claude.

Vamos a abrir (más) la cartera

Esto me lleva a pensar que estamos más cerca de ese momento, que a más de una persona y más de dos les he compartido, que llegará puede que pronto: vendrá el LLM de confianza, nos pedirá 500 € al mes por el uso de una herramienta avanzada y potente, y se los entregaremos sin pensarlo demasiado.

Lo más curioso de todo es que esto ya no me escandaliza. Lo estoy viendo en términos de valor entregado. Y me deja pensando, las cosas como son.

El cupón precinto era una interfaz

Hoy he tenido uno de esos días tremendamente ocupados, pero a última hora me he encontrado con una noticia que, a primera vista, parece de gestión sanitaria pura y dura: el Gobierno de España ha aprobado eliminar el cupón precinto de los medicamentos y sustituirlo por un identificador digital. Confieso que me he quedado un rato pensando en ella mientras miraba anonadado el titular, porque esto no es una noticia de farmacia. Esto es diseño de servicios. De libro. Vamos a por ello.

Envase de medicamento con el cupón recortado

Qué es el cupón precinto y por qué desaparece

Para quien no lo sepa (si es que hay alguien que de verdad aún no lo sepa): hasta hoy, cada vez que una farmacia dispensaba un medicamento financiado por el Sistema Nacional de Salud, la persona que en la farmacia nos atendía tenía que recortar físicamente un cupón del envase, pegarlo en una hoja (normalmente con celo) y enviar esa hoja al Colegio de Farmacéuticos como justificante. Recortar, pegar, enviar. Miles de veces al día, en miles de farmacias, durante décadas. La ministra de Sanidad lo ha resumido en rueda de prensa con una frase que me parece un titular estupendo: adiós al cúter y a las pegatinas.

Y aquí es donde quiero detenerme, porque llevo años diciendo (y diciéndolo en el Estudio, y en clase, y donde me dejan) que la experiencia de usuario no empieza ni termina en una pantalla. El cúter era una interfaz. Las pegatinas eran una interfaz. Todo ese trabajo invisible que ocurre detrás del mostrador, lo que en diseño de servicios llamamos backstage, condiciona directamente el servicio que la persona sí ve. Cada minuto dedicado al cúter es un minuto que no se dedica a atender a quien está al otro lado del mostrador.

Una lección de diseño de servicios más allá de lo digital

Hay un par de detalles de la reforma que me parecen especialmente interesantes desde la perspectiva del diseño:

  1. No han añadido nada. Han quitado. El identificador único ya existía en los envases por la normativa europea de verificación de medicamentos (PDF). Lo que se ha hecho es aprovechar una infraestructura que ya estaba ahí para eliminar un proceso manual redundante. Quitar es, casi siempre, la decisión de diseño más difícil de tomar. Añadir queda muy bien en las presentaciones; quitar nos obliga entender el sistema entero.
  2. La transición también está diseñada. Ambos mecanismos van a coexistir hasta que las comunidades autónomas estén preparadas desde un punto de vista operativo, que esa es otra. Esto, que parece un tecnicismo, es diseño de servicios de manual. Quien haya trabajado en transformación de servicios sabe que los proyectos no fracasan en el diseño del destino, sino en el diseño del camino.

Lo mejor de todo es que la persona que mañana vaya a recoger su medicación no va a notar absolutamente nada. Bueno s´í, que el servicio será más rápido. Y precisamente por eso el cambio es bueno. Tenemos en este sector una tentación enorme de hacer visible el diseño, de que se note. El buen diseño de servicios suele ser invisible. Y las personas que trabajan en las farmacias, con total seguridad, lo agradecerán.

Así que tomemos nota: el diseño de servicios no es una disciplina digital, es una disciplina de sistemas. A veces el mejor entregable no es una pantalla nueva. Es un cúter que se deja de usar.

Migrar una aplicación a Lovable

Este fin de semana ha sido un fin de semana bastante intenso. No porque haya tenido aventuras extraordinarias, sino más bien porque lo que he tenido han sido unas sesiones de estudio largas, intensas y bastante valiosas. Menos mal que con la tele y con las redes sociales he podido estar bastante al tanto de todo lo que ha ido sucediendo, que no es poco.

Captura de pantalla en la vista móvil de Linkwise

Pero por aquí venía a contar que he sacado un poco de tiempo para ventilar un poco mis neuronas y migrar de plataforma la aplicación Linkwise, que en su momento estuve construyendo para paliar de alguna forma la tristeza que desde hace tiempo dejó la desaparición de del.icio.us en mi vida digital.

La inminente desaparición de Mocha me ha llevado a migrar a Lovable la aplicación y la verdad es que el proceso, lejos de ser tortuoso, ha sido bastante sencillo. Eso sí, he aplicado lo que podríamos denominar ingeniería social por encima de técnica a la hora de la estrategia de migración. Pero oye, dicho y hecho.

Cómo migrar una aplicación de Mocha a Lovable

Estos son los pasos que he dado para llevar a cabo la migración entre plataformas. Spoiler: ha salido bien.

  1. Bajarme todo el código de la aplicación comprimido para dárselo a Lovable como contexto.
  2. Darle a Lovable también como contexto el histórico de los prompts que me llevaron a construir la aplicación. Eso es algo que siempre guardo.
  3. Hacer una copia de la base de datos en producción, que nunca se sabe.
  4. Dejar que la magia suceda.
  5. Redireccionar el dominio a la nueva plataforma.

También he aprovechado a hacer algún ajuste, especialmente en el diseño de los tags en la vista mobile, que empezaba a desmadrarse.

El resultado ha sido mucho más que digno. Se puede ver en linkwise.torresburriel.com.

Ser un CEO transparente

Me está empezando a dar un poco de miedo porque me ha dado cuenta que hace ya varios días, demasiados, que no me pasaba a escribir por aquí. Hay varias razones para que eso sea así, pero es que tampoco quiero que suene a excusa. En todo caso, como un blog personal es eso, un sitio donde contar las movidas de cada uno, vengo por aquí a compartir que tengo mucho que contar. No me gusta mucho hablar de mí mismo, pero está claro que he elegido el camino de ser un CEO transparente.

Tomando algo con compis del PDG-C 2026 del IESE

Por una parte he dejado de escribir por aquí porque me he puesto a estudiar. A los 53 años me he liado la manta a la cabeza y he vuelto a las aulas, esta vez como alumno. En concreto a hacer el Programa de Dirección General del IESE. Es algo que tenía en mente desde hace mucho, muchísimo tiempo, pero por una serie de circunstancias resulta que 2026 ha sido el año en el que me he puesto a ello. Dicho y hecho.

Tomar decisiones con la información disponible

Quizá es el año, o de los años más complicados, en la gestión de mi empresa, y quizá sea por eso que me he decidido a ponerme con ello. De hecho, creo que tenía todo en contra:

  • Lo mejor era continuar haciendo bolsa
  • Lo razonable era concentrar la atención y el esfuerzo en tomar mejores decisiones
  • Lo recomendable es regular las fuerzas disponibles para afrontar lo que venga en el trabajo

Pues bien, me he gastado el dinero, estoy repartiendo el foco y tengo que trabajar más.

Pero a diferencia de lo que puede parecer cuando uno lo está leyendo, estoy contento, orgulloso y satisfecho de la decisión tomada. Porque, hablando de decisiones, es complicado tomar buenas decisiones cuando uno no tiene la mejor capacitación técnica para ello desde la perspectiva de la dirección. Y esa ya debería ser una razón de peso y más que suficiente para hacer lo que estoy haciendo.

Pero hay más factores, o hay más derivadas. Invertir una importante cantidad de dinero en capacitación para uno mismo, es también una muestra de lo que ahora se conoce como autocuidado (esto yo lo conocí como amor propio) y de que desde la perspectiva financiera es una inversión segura.

Y por último, hablando del tiempo y del esfuerzo, no hay mejor forma de priorizar que llenar la agenda de cosas importantes. Y esta fórmula funciona.

Tomar decisiones es aprender a equivocarse y a rectificar

Además de ponerme a estudiar, resulta que he empezado a dejar algunas cuestiones que mis sesgos y mis prejuicios me condicionaban en relación a cómo manejar algunas herramientas digitales y el uso y partido que sacaba de ellas. No me enrollaré demasiado, pero básicamente, he vuelto a utilizar Twitter como herramienta, haciendo uso de todas las funcionalidades y potencialidades que tiene la herramienta, apartando las cuestiones que tienen que ver con la forma de pensar o con la comodidad personal a un lado. El resumen corto es que estoy haciendo una importante inversión de tiempo a la hora de compartir contenido en Twitter, siguiendo escrupulosamente las recomendaciones del algoritmo (y estoy flipando con los resultados obtenidos). Twitter ya no es Twitter, pero hay una importante cantidad de conversación ahí. Diferente, pero la hay.

Aquí hemos venido a estudiar, a trabajar, a hacer negocios, y a permitir que las 25 personas que hay en mi empresa tengan las mejores condiciones, y yo la mejor condición para continuar haciéndolo. Parece que me estoy justificando, pero simplemente estoy siendo transparente.

Y con todo esto que os cuento, con todo esto que estoy dejando aquí por escrito, se configura un escenario que me ha tenido un tanto alejado del blog.

Back to basics sin postureo

Pero ya sabéis, quienes me leéis desde hace tiempo, que soy un firme partidario del back to basics, especialmente cuando las cosas se ponen tormentosas. He dicho muchas veces que 2026 está siendo un año retador, y es una forma muy polite de decir que por momentos las estamos pasando putas porque nos cuesta la venta a nuevo cliente y porque estamos viviendo las consecuencias de decisiones de contratación cuestionables.

El que entiende, entiende. Pero esto es, siempre lo ha sido, una carrera de fondo. Y este año cumplimos 15 años de esta carrera.

Inteligencia artificial en el proceso de diseño: lo que ya está pasando en mi empresa

Me gusta mucho empezar a escribir un post por el principio. Esto puede parecer una obviedad pero es que lo que me gusta es escribir el título del post al final. Básicamente porque yo sé cómo empiezo a escribir pero hay veces que el propio texto me lleva a otros territorios y entonces tengo que cambiar el título original, si es que he empezado por ahí.

En realidad hoy creo que no hace falta, porque tengo muy claro de lo que voy a escribir: quiero contar lo que ya estamos haciendo en mi empresa con inteligencia artificial. Parece sencillo, pero no lo es tanto, porque aquí se trata no de teorizar, sino de recopilar, sintetizar y compartir lo que ya estamos trabajando. Es decir, voy a hablar en pasado y en presente.

No vendemos IA, vendemos criterio sobre dónde y cómo aplicarla.

Podría terminar aquí el post porque la cita anterior resume perfectamente lo que quiero contar. Pero quiero entrar en detalles.

La IA no sustituye, redistribuye el trabajo

O lo que es lo mismo, mucha gente ha entrado directamente en la conversación del miedo a la inteligencia artificial, pero deberíamos hablar más bien de redistribución del trabajo. Las cosas las vamos a hacer de otra manera y quizá también haya cambio de roles y de personas.

Tenemos internamente un evento en marcha llamado “Los días de IA”, que es una iniciativa semanal donde cada miembro del equipo presenta ante toda la organización un caso real de aplicación de IA en su trabajo. Tenemos ya cuatro sesiones completadas: Mindful Journal, herramientas de research, Notebook LM aplicado a formación, y un agente de Codex. La quinta sesión la tenemos confirmada sobre optimización de tokens.

Hemos sistematizado la documentación de cada sesión en doce bloques canónicos, en markdown y Word con la plantilla corporativa, para que el conocimiento no se quede en la persona que lo presenta y se pueda reutilizar.

En el caso del agente de Codex, el sistema está desplegado y disponible para todo el equipo del repositorio, es decir, no es una herramienta individual. Lo hemos hecho así a propósito para evitar que distintas personas construyan agentes paralelos y dispersen recursos.

Cada rol del Estudio está redefiniendo cómo aplica la IA en su área: research, producto, formación, ingeniería y dirección. Las decisiones sobre qué herramienta usar y cómo integrarla en el flujo se toman desde cada disciplina, no desde una directriz vertical.

El criterio es el activo y se entrena con los años

Trabajamos los prompts iniciales fuera de la herramienta de construcción elegida, con el apoyo de un LLM aparte (Claude o Gemini) que ayude a dar exactitud al enunciado antes de empezar a ejecutar. Después lo refinamos dentro del constructor.

Aplicamos criterio de dirección de diseño desde el primer prompt, es decir: paleta, tipografía, modelo de interacción, gestión del error y tono. En el caso de Mindful Journal, instrucciones como “tono europeo, azules, sin remates” sustituyeron a la estética genérica que devuelve la herramienta por defecto.

Aproximadamente el 80% de las conversaciones de dirección con clientes, futuros clientes y partners pasan por un LLM antes de salir hacia afuera: para clarificar puntos, alinear estrategias y priorizar objetivos, tanto a nivel de contenido como de forma.

Distinguimos de manera explícita y transparente entre dos tipos de agente:

  • Los que tienen reglas cerradas y resultado seguro (pueden lanzarse con un trigger automático).
  • Los que operan sobre contexto sensible de cliente (necesitan supervisión humana en cada ejecución).

Esa distinción se documenta en el gobierno de decisiones del propio agente.

El coste de explorar se ha desplomado, y eso lo cambia todo

No nos quedamos cruzados de brazos ni nos lamentamos:

Tenemos un stack de construcción rápida activo y en producción: Replit, Lovable, Google AI Studio, v0, Mocha (hasta hoy, que han anunciado que lo cierran). Cada herramienta sirve a un objetivo determinado y concreto, y elegimos la adecuada según el tipo de salida que va a tener (web vs. app móvil, prototipo vs. producto desplegable).

Las herramientas de assessment (madurez ResearchOps, índice de madurez UX) están planteadas como fabulosos activos comerciales: entregan valor al usuario antes de la primera conversación y por detrás alimentan el CRM con leads cualificados por nivel de madurez.

El planteamiento de cada propuesta a cliente parte del marco “pieza pequeña y acotada como entrada”: un AI Readiness Assessment antes de proponer la suite completa. Lo hemos probado ya en 5 presentaciones a clientes corporativos.

La verificación es rápida pero obligatoria

Quien piense que esto es copiar y pegar o que las automatizaciones funcionan solas sin intervención humana, tiene un problema de comprensión.

Notebook LM opera siempre sobre fuentes cerradas que seleccionamos previamente: guías metodológicas, informes de años anteriores, materiales propios y webs específicas. Nunca con acceso libre a internet. Cada respuesta del sistema en Notebook LM tiene asociada una cita verificable al documento y párrafo de origen, accesible con un clic. La revisión la hacemos contra la fuente, no contra la intuición.

El agente de Codex está construido sobre un sistema de 7 archivos que estructura toda la operación: rol del agente, estándar de implementación, contrato de entradas y salidas válidas, checklist de acciones obligatorias, lógica de testing, ejemplos de referencia y gobierno de decisiones. El agente ajusta los tests en el mismo momento en que modifica el código, de manera que la verificación es inherente al proceso, no un paso posterior que pueda olvidarse. Si un test falla, falla antes de que la migración se considere completada.

Tenemos Atlas, el repositorio interno de insights de research, como fuente de verdad consultable para las herramientas de IA que trabajan sobre conocimiento del Estudio.

La accesibilidad la trabajamos desde el prompt

Las herramientas de assessment las hemos construido sobre WCAG 2.2 desde el primer prompt, con instrucciones explícitas sobre tabulación, area-labels para lectores de pantalla, contrastes y orden de foco. No lo hemos añadido después.

Trabajamos el responsive con atención específica a dispositivos móviles : ya que los constructores no resuelven los tres breakpoints a la vez, tenemos que indicar expresamente qué versión corregir y verificar el comportamiento en cada una.

Cuando hemos generado interfaces con vibe coding hemos aplicado contraste verificado WCAG AA desde el principio.

Ofrecemos el Módulo 2 del AI Experience Suite (AI Experience Audit) como servicio comercial específico para auditar la usabilidad de funcionalidades de IA ya integradas en producto de cliente. Varios de los clientes corporativos a los que hemos presentado el módulo han reconocido tener funcionalidades de IA en producción que sus usuarios ignoran.

Los prompts iniciales los trabajamos en inglés para incurrir en un menor consumo de tokens y en línea con estudios sobre la influencia del idioma en la precisión del modelo. Lo hace el equipo de research y también el equipo de ingeniería para el afinado del agente.

En resumen, os he dicho que este post habla en pasado y en presente. Habla de lo que hacemos y es algo que, mea culpa, no teníamos documentado y aquí está.

Nuevo libro: contra el descontento

Soy súper fan de Cristina Monge, desde hace más tiempo desde quizá puedo recordar. Me tengo que remontar a mi época de prácticas de lo que hoy sería el Grado en Sociología, que cursé en la Universidad Pública de Navarra. Fue en las prácticas, que hacía en Zaragoza, en la Fundación Ecología y Desarrollo. Lo que no recuerdo dónde la puedo ubicar, pero sé que fue en aquella época. Es posible que por la vinculación de Cristina con la fundación, no sé si antes, durante o después del tiempo al que me refiero.

Portadas del libro “Contra el descontento” de Cristina Monge.

En todo caso, fue el primer tiempo del confinamiento por la COVID-19 cuando Raúl Oliván nos lió a un buen montón de gente a través de un maravilloso proyecto llamado Frena la curva, cuando volví a tener contacto con Cristina.

En fin, os estoy contando mucho rollo para decir que me acabo de comprar este libro de Cristina Monge, Contra el descontento, por una alianza para construir futuros deseables.

Me encanta el concepto de futuros deseables. Por mi trabajo he tenido que lidiar, y aún lo sigo haciendo, con el concepto de diseño de futuros. No sabéis lo que me gusta encontrarme estas cuestiones cuando trato de salir de la dinámica profesional para adentrarme en otros territorios.

En todo caso, siempre que me compro un libro de papel pienso que no sé si me estoy comprando el libro o el tiempo que me gustaría tener para poder leerlo y disfrutarlo. Lo que sí que sé, es que me voy a comprar un fluorescente amarillo para disfrutarlo doblemente.