Autor: torresburriel

El viernes pasado estuve en Donosti en una de esas sesiones de trabajo que, he de reconocer, me dejan con más energía de la que llevo. No era una reunión cualquiera: era una de esas en las que, entre debates intensos y algún que otro «joder, ¿y esto cómo lo hacemos?«, se palpaba que algo importante estaba pasando. Y no me refiero a los números, ni a los proyectos cerrados, ni siquiera a los hitos alcanzados. Me refiero a las personas y a cómo, poco a poco, estamos aprendiendo a crecer juntos.

En mi empresa, Torresburriel Estudio, llevamos años hablando y actuando en torno a la importancia de la experiencia de usuario, pero hay algo que va más allá de los productos digitales, y es la experiencia de trabajar en equipo, de construir algo más grande que uno mismo. Y eso, precisamente, es lo que vi el viernes en la sesión de trabajo que tuvimos en el entorno de DANOK.

El reto de crecer como federación

DANOK no es una empresa al uso. Es un ecosistema, una federación de empresas que, aunque mantienen su independencia, han decidido sumar fuerzas para ofrecer algo más: capacidad, conocimiento y confianza en un mercado cada vez más complejo.

Y aquí está el primer aprendizaje: crecer como federación no es fácil. No basta con juntarse, firmar un acuerdo o compartir un logo. Hay que alinear expectativas, definir procesos, asumir compromisos y, sobre todo, confiar. Confiar en que el otro va a hacer su parte, en que el esfuerzo individual suma al colectivo, en que los plazos se cumplen y en que la palabra dada vale.

En la sesión del viernes, no todo fue armonía. También hubo debates tensos, preguntas incómodas y momentos en los que quedaba claro que no todos avanzamos al mismo ritmo ni con las mismas prioridades. Pero, ¿sabéis qué? Eso es normal. Lo anormal sería pretender que, de la noche a la mañana, un grupo diverso de profesionales y empresas funcione como un reloj suizo. No colaría.

«El problema no es que haya desalineación. El problema es no trabajar en alinearnos.»

Y eso es, precisamente, lo que estamos haciendo.

Los pilares que lo hacen posible

Si hay algo que me llevé claro de Donosti es que DANOK no avanza por casualidad. Avanza porque, poco a poco, estamos construyendo unos cimientos sólidos. Estos son, desde mi punto de vista, los pilares que lo hacen posible,

Confianza

No la confianza ciega, sino la confianza ganada. La que se construye con hechos, con cumplimientos y con transparencia. En la reunión hablamos de «píldoras de aprendizaje» y de «inner cycle» (círculos de confianza donde un partner plantea un problema y entre todos se busca solución). No son solo herramientas sino que son rituales de confianza. Y sin confianza, queridos, no hay federación que valga.

Compromiso

El compromiso, por su parte, no es un documento firmado. Es levantarse cada día con la voluntad de aportar. En la sesión, varios compañeros compartieron cómo, tras participar en las dinámicas de DANOK, habían cambiado procesos internos, redefinido su propuesta de valor o incluso haciendo cambios estructurales a nivel de equipo. ¿Es complicado? Sí. ¿Es necesario? También.

Profesionalidad

Aquí no vale con «vamos a ver qué sale«. Hay que trabajar con método, con plazos y con responsabilidades claras. Hablamos de CRMs compartidos, de seguimiento de oportunidades y de métricas. No es burocracia. Más bien es profesionalidad. Y sin ella, la federación se convierte en un club de buenos propósitos (como dijo Daniel Casal, con muy buen criterio, en su espacio AdCEO).

Paciencia

Las cosas no pasan de la noche a la mañana. Llevamos dos años trabajando en esto, y aunque hay avances, el ritmo es más lento de lo que nos gustaría. Pero, como bien dijo alguien en la sala: «Si queremos ir rápido, vamos solos. Si queremos ir lejos, vamos juntos«. Tampoco hemos descubierto el fuego con eso pero es importante trabajar con escenarios realistas y honestos.

Lecciones aprendidas (y algún que otro error)

No todo ha sido perfecto. De hecho, hemos metido la pata más de una vez. Pero de eso se trata: de aprender.

• El storytelling importa. Si no somos capaces de explicar qué es DANOK y qué valor aporta, difícilmente vamos a convencer a clientes o a nuevos partners. Tenemos que trabajar en un discurso común.
• La visibilidad es clave. Si buscamos en Google «DANOK» y no aparece nada relevante, algo estamos haciendo mal. La marca no se construye sola.
• Los intereses individuales y colectivos pueden chocar. Y está bien. El reto está en encontrar el equilibrio. No se trata de que todos pensemos igual, sino de que, a pesar de las diferencias, sigamos remando en la misma dirección.
• Las reuniones presenciales marcan la diferencia. Las videollamadas están bien, pero nada sustituye el contacto humano. El viernes lo comprobamos una vez más porque las cosas como son: las ideas fluyen mejor, los compromisos se asumen con más seriedad y, sobre todo, se genera ese sentido de pertenencia que es tan difícil de construir de otra manera.

El verdadero valor: el proceso y las personas

Al final de la jornada, alguien dijo algo que me quedó grabado: «El valor de DANOK no está en los proyectos que cerramos, sino en cómo los cerramos. En la forma en que trabajamos, en la confianza que generamos, en el compromiso que demostramos«.

Y la verdad es que es cierto. Hay una tendencia a obsesionarse y a enfocarse solamente en los resultados. Pues bien, nosotros celebramos el proceso. Porque sabemos que, si el proceso es sólido, los resultados llegan. De una forma u otra lo hemos vivido en nuestras empresas y ahora lo llevamos a un territorio de escala.

Pero, sobre todo, el verdadero valor de DANOK son las personas. Personas que, a pesar de las dificultades, creemos y trabajamos en el proyecto. Personas que dedicamos tiempo, energía y, en muchos casos, dinero, a construir algo que va más allá de sus propias empresas. Personas que, como yo, se van de una reunión de ocho horas con más ganas de seguir que cuando llegaron.

¿Y ahora qué?

Pues seguir. Seguir trabajando, seguir aprendiendo, seguir equivocándonos y, sobre todo, seguir avanzando. Porque, al final, eso es lo que nos hace diferentes: no somos perfectos, pero no nos rendimos. Y menos con un aragonés en las filas. 

Y si hay algo que me ha quedado claro después de estos años es que las federaciones, los ecosistemas, las alianzas… no se construyen en un día. Se construyen con paciencia, con trabajo y, sobre todo, con personas que creen en ello.

Como he contado alguna vez por aquí, me he puesto a estudiar. En ese camino, me he encontrado con una asignatura de ética empresarial. Y aquí estoy, fascinado con el despliegue teórico-práctico del asunto. De ética en los negocios se habla un montón, pero casi siempre desde dos sitios que a mí no me sirven. Uno es el cartel de valores colgado en la pared, que rara vez cambia lo que hace la gente. El otro es la indignación, que —seamos honestos— se agota en sí misma y no construye apenas nada. Lo que me interesa es algo quizá más aburrido pero más útil: la ética como una cosa práctica del día a día de dirigir, no como un discurso.

Hoy quiero contarlo aquí desde donde lo vivo, que es llevar una agencia pequeña. Lo veo en tres capas. Está la capa personal, la de cada uno con su criterio. Está la capa de la cultura, lo que se respira en el equipo. Y luego hay una que se nos olvida casi siempre, que es la directiva. Porque a mí no me basta con comportarme bien yo. Mi trabajo, en realidad, es montar las condiciones para que la capa de management se comporte bien, y para que esa capa haga lo mismo cuando se relaciona con el equipo y con los clientes. Visto así, la ética no se predica. Se diseña, igual que diseñamos cualquier otra cosa.

Voy a intentar contarlo sin moralina y sin dármelas de nada, porque ese tono espanta, y sé que me lo vais a agradecer. Mi idea es bastante terrenal: conducir bien el negocio, en lo ético, no es solo lo correcto. Encima sale a cuenta. Es más eficiente, más rentable, más responsable y más sostenible. Y hay datos, que es lo que me gusta poder enseñar.

La conducta ética se ordena desde la dirección

Lo primero que diría es que esto no va de tener gente virtuosa, o no solo de eso. En una empresa, por pequeña que sea, la conducta no depende tanto del carácter de cada uno como de cómo está montada la organización. Lo que mides, lo que premias, lo que corriges y lo que dejas pasar configura el comportamiento real mucho más que cualquier declaración de buenas intenciones.

Y casi nunca falla arriba ni abajo, sino en el medio. El estudio de madurez en ética de LRN de 2025 lo dice con bastante claridad: hay una brecha grande entre cómo ven la toma de decisiones éticas los equipos directivos y los mandos intermedios, y solo un 31 % de las empresas evalúa el comportamiento ético en las revisiones de desempeño. La lectura que hace el informe me parece la correcta: lo difícil no es enunciar valores, es incorporarlos en cómo lideras, gestionas y reconoces a las personas, sobre todo en esa capa de management.

Por eso mi parte del trabajo (como yo lo entiendo) es menos de discurso y más de fontanería:

• Contratar mirando también la forma de conducirse.
• Evaluar por cómo se hacen las cosas y no solo por el resultado.
• Corregir pronto, que es cuando toca.
• Dejar las cosas por escrito cuando la relación se pone complicada, que es algo que también he tenido que aprender.

Tengo bastante interiorizado que ser transparente y decir las cosas de frente, aunque incomode, acaba construyendo más confianza que andar con rodeos. Tener certezas, aunque sean malas, suele ser mejor que quedarte en la duda. Y eso, antes que una virtud personal, he llegado a la conclusión y he aprendido que es una decisión de dirección.

Una ventaja competitiva: la ética es eficiente y rentable

Aquí aparece la objeción de siempre, y la entiendo perfectamente: que la ética es algo así como un coste, un freno, algo que te resta competitividad. Pues no hay como molestarse en ir a mirar los datos, que dicen más bien lo contrario.

Ethisphere publica todos los años su Ethics Premium, que compara en bolsa a las empresas reconocidas como las más éticas del mundo con un índice equivalente. En la edición de 2026, esas empresas le sacaron 8,2 puntos porcentuales al índice en cinco años, y además aguantaron mejor: cayeron menos en los momentos malos y recuperaron antes. Por otro lado, la investigación de cultura ética de LRN calcula que las organizaciones con la cultura ética más sólida rinden cerca de un 40 % por encima del resto en el conjunto de indicadores de negocio: satisfacción de clientes, lealtad del equipo, innovación, capacidad de adaptación y crecimiento.

Esto es correlación, no causalidad, y las propias fuentes lo reconocen. Pero es una correlación que se repite año tras año, y la explicación tiene su sentido: las prácticas que llevan a una empresa a esa lista son las mismas que reducen riesgos y cuidan a las personas, que es su mayor activo. Llevado a una agencia como la mía, la traducción es muy de andar por casa pero se va a entender muy bien:

• La opacidad acaba generando retrabajo.
• La rotación, que en equipos de conocimiento es carísima, se alimenta de relaciones internas mal cuidadas.
• Los líos que no documentamos terminan generando sobrecostes (y cabreos en varios frentes).
• La confianza abarata casi todo lo que hacemos.

Responsabilidad y sostenibilidad: la confianza como activo

Si hay algo que como director tengo que cuidar de verdad, es la confianza. Y mira que estamos en un momento de desconfianza hacia casi todo, pero el Barómetro de Confianza de Edelman de 2025 deja un dato relevante: la empresa en la que trabajas sigue siendo la institución más fiable, con un 75 %, por encima de gobiernos, medios y ONGs. Eso lo podemos ver como un privilegio y como una responsabilidad, pero también como algo frágil que construye despacio y se destruye muy rápido.

La responsabilidad va para dentro y para fuera. Para dentro, en tratar de forma justa y transparente a un equipo que en nuestro caso está repartido entre España, Colombia, Panamá y Argentina, donde lo que mantiene la cohesión a distancia es ser coherente. Para fuera, en la relación con los clientes, documentando lo que acordamos y diciendo a tiempo las verdades incómodas, que es lo que cuesta.

La reputación de una agencia no se juega en una propuesta, sino que se va decidiendo en un montón de decisiones pequeñas, casi todas invisibles para el cliente. Por eso un negocio de servicios como este se sostiene menos en los golpes de efecto y más en la constancia. Portarse bien un día no significa apenas gran cosa. Sin embargo portarse bien siempre, también cuando nadie está mirando, es lo que con los años se convierte en un activo.

Ética en el delivery: producto, investigación y contexto global

Hasta aquí he hablado de cultura, pero en una agencia de UX y producto esto no se queda en la cultura. Aterriza en el delivery, en lo que entregamos.

El primer frente es diseñar producto que no se salte los principios. Aquí me refiero y hablo de los patrones engañosos, los dark patterns de toda la vida. Y esto ya no es solo una cuestión de buen gusto: desde febrero de 2024 el Reglamento de Servicios Digitales europeo los prohíbe de forma expresa, con multas que pueden llegar al 6 % de la facturación anual global, una cosa que contamos en el blog del estudio. Diseñar haciendo trampas se ha convertido, además de en un problema ético, en un riesgo legal y reputacional. Para nosotros la decisión es fácil y la tomo desde la dirección: no entregamos ni ahora ni antes interfaces o productos que manipulan, aunque conviertan más a corto plazo.

El segundo frente es la investigación con usuarios. Trabajamos con datos de personas, y eso, queramos o no, trae unas responsabilidades que no se pueden negociar. El código internacional ICC/ESOMAR, revisado en 2025 y reconocido por más de sesenta asociaciones en más de cincuenta países, lo resume bastante bien: la investigación tiene que ser legal, honesta, transparente y veraz, con consentimiento informado, con los datos protegidos y con una persona supervisando el proceso. Y no forzar las conclusiones ni maquillar la evidencia va exactamente en la misma línea. La integridad del dato es un tema ético antes que metodológico, que también.

Y hay un tercer frente, que es el contexto en el que nos movemos. Trabajamos en y para varios países, y con socios de fuera, y eso significa diferencias de idioma y de cultura que no podemos ignorar. Lo que se entiende por consentimiento, por privacidad o por trato respetuoso no es siempre lo mismo en todas partes. Los principios son universales, vale, pero aplicarlos es siempre cosa del contexto. Y ahí el cumplimiento, por sí solo o por arte de magia, no llega. Hace falta criterio: saber leer la situación y decidir bien cuando ninguna norma te resuelve el caso concreto. Esa es, al final, la parte de la ética que no puedes externalizar ni dejar en piloto automático.

Para cerrar

A mí la ética no me parece un departamento ni un cartel. Me parece una forma de dirigir. No vengo a dar lecciones ni a ponerme por encima de nadie, entre otras cosas porque eso corta cualquier conversación que merezca la pena. Lo que defiendo es bastante más sencillo: que llevar el negocio con ética es dirigir mejor, y que los datos que tenemos encima de la mesa lo respaldan. Sale más a cuenta, más rentable, más responsable y más sostenible.

Hay una pega, eso sí, que para mí es lo que lo decide todo: tiene que empezar en la dirección y sostenerse en la capa de management. Si no se ordena desde arriba y no se mete en cómo gestionamos a las personas, se queda en el cartel de la pared. Y ese, ya lo sabemos, no mueve a nadie.