Categoría: Emprendimiento

El viernes pasado estuve en Donosti en una de esas sesiones de trabajo que, he de reconocer, me dejan con más energía de la que llevo. No era una reunión cualquiera: era una de esas en las que, entre debates intensos y algún que otro «joder, ¿y esto cómo lo hacemos?«, se palpaba que algo importante estaba pasando. Y no me refiero a los números, ni a los proyectos cerrados, ni siquiera a los hitos alcanzados. Me refiero a las personas y a cómo, poco a poco, estamos aprendiendo a crecer juntos.

En mi empresa, Torresburriel Estudio, llevamos años hablando y actuando en torno a la importancia de la experiencia de usuario, pero hay algo que va más allá de los productos digitales, y es la experiencia de trabajar en equipo, de construir algo más grande que uno mismo. Y eso, precisamente, es lo que vi el viernes en la sesión de trabajo que tuvimos en el entorno de DANOK.

El reto de crecer como federación

DANOK no es una empresa al uso. Es un ecosistema, una federación de empresas que, aunque mantienen su independencia, han decidido sumar fuerzas para ofrecer algo más: capacidad, conocimiento y confianza en un mercado cada vez más complejo.

Y aquí está el primer aprendizaje: crecer como federación no es fácil. No basta con juntarse, firmar un acuerdo o compartir un logo. Hay que alinear expectativas, definir procesos, asumir compromisos y, sobre todo, confiar. Confiar en que el otro va a hacer su parte, en que el esfuerzo individual suma al colectivo, en que los plazos se cumplen y en que la palabra dada vale.

En la sesión del viernes, no todo fue armonía. También hubo debates tensos, preguntas incómodas y momentos en los que quedaba claro que no todos avanzamos al mismo ritmo ni con las mismas prioridades. Pero, ¿sabéis qué? Eso es normal. Lo anormal sería pretender que, de la noche a la mañana, un grupo diverso de profesionales y empresas funcione como un reloj suizo. No colaría.

«El problema no es que haya desalineación. El problema es no trabajar en alinearnos.»

Y eso es, precisamente, lo que estamos haciendo.

Los pilares que lo hacen posible

Si hay algo que me llevé claro de Donosti es que DANOK no avanza por casualidad. Avanza porque, poco a poco, estamos construyendo unos cimientos sólidos. Estos son, desde mi punto de vista, los pilares que lo hacen posible,

Confianza

No la confianza ciega, sino la confianza ganada. La que se construye con hechos, con cumplimientos y con transparencia. En la reunión hablamos de «píldoras de aprendizaje» y de «inner cycle» (círculos de confianza donde un partner plantea un problema y entre todos se busca solución). No son solo herramientas sino que son rituales de confianza. Y sin confianza, queridos, no hay federación que valga.

Compromiso

El compromiso, por su parte, no es un documento firmado. Es levantarse cada día con la voluntad de aportar. En la sesión, varios compañeros compartieron cómo, tras participar en las dinámicas de DANOK, habían cambiado procesos internos, redefinido su propuesta de valor o incluso haciendo cambios estructurales a nivel de equipo. ¿Es complicado? Sí. ¿Es necesario? También.

Profesionalidad

Aquí no vale con «vamos a ver qué sale«. Hay que trabajar con método, con plazos y con responsabilidades claras. Hablamos de CRMs compartidos, de seguimiento de oportunidades y de métricas. No es burocracia. Más bien es profesionalidad. Y sin ella, la federación se convierte en un club de buenos propósitos (como dijo Daniel Casal, con muy buen criterio, en su espacio AdCEO).

Paciencia

Las cosas no pasan de la noche a la mañana. Llevamos dos años trabajando en esto, y aunque hay avances, el ritmo es más lento de lo que nos gustaría. Pero, como bien dijo alguien en la sala: «Si queremos ir rápido, vamos solos. Si queremos ir lejos, vamos juntos«. Tampoco hemos descubierto el fuego con eso pero es importante trabajar con escenarios realistas y honestos.

Lecciones aprendidas (y algún que otro error)

No todo ha sido perfecto. De hecho, hemos metido la pata más de una vez. Pero de eso se trata: de aprender.

• El storytelling importa. Si no somos capaces de explicar qué es DANOK y qué valor aporta, difícilmente vamos a convencer a clientes o a nuevos partners. Tenemos que trabajar en un discurso común.
• La visibilidad es clave. Si buscamos en Google «DANOK» y no aparece nada relevante, algo estamos haciendo mal. La marca no se construye sola.
• Los intereses individuales y colectivos pueden chocar. Y está bien. El reto está en encontrar el equilibrio. No se trata de que todos pensemos igual, sino de que, a pesar de las diferencias, sigamos remando en la misma dirección.
• Las reuniones presenciales marcan la diferencia. Las videollamadas están bien, pero nada sustituye el contacto humano. El viernes lo comprobamos una vez más porque las cosas como son: las ideas fluyen mejor, los compromisos se asumen con más seriedad y, sobre todo, se genera ese sentido de pertenencia que es tan difícil de construir de otra manera.

El verdadero valor: el proceso y las personas

Al final de la jornada, alguien dijo algo que me quedó grabado: «El valor de DANOK no está en los proyectos que cerramos, sino en cómo los cerramos. En la forma en que trabajamos, en la confianza que generamos, en el compromiso que demostramos«.

Y la verdad es que es cierto. Hay una tendencia a obsesionarse y a enfocarse solamente en los resultados. Pues bien, nosotros celebramos el proceso. Porque sabemos que, si el proceso es sólido, los resultados llegan. De una forma u otra lo hemos vivido en nuestras empresas y ahora lo llevamos a un territorio de escala.

Pero, sobre todo, el verdadero valor de DANOK son las personas. Personas que, a pesar de las dificultades, creemos y trabajamos en el proyecto. Personas que dedicamos tiempo, energía y, en muchos casos, dinero, a construir algo que va más allá de sus propias empresas. Personas que, como yo, se van de una reunión de ocho horas con más ganas de seguir que cuando llegaron.

¿Y ahora qué?

Pues seguir. Seguir trabajando, seguir aprendiendo, seguir equivocándonos y, sobre todo, seguir avanzando. Porque, al final, eso es lo que nos hace diferentes: no somos perfectos, pero no nos rendimos. Y menos con un aragonés en las filas. 

Y si hay algo que me ha quedado claro después de estos años es que las federaciones, los ecosistemas, las alianzas… no se construyen en un día. Se construyen con paciencia, con trabajo y, sobre todo, con personas que creen en ello.

Como he contado alguna vez por aquí, me he puesto a estudiar. En ese camino, me he encontrado con una asignatura de ética empresarial. Y aquí estoy, fascinado con el despliegue teórico-práctico del asunto. De ética en los negocios se habla un montón, pero casi siempre desde dos sitios que a mí no me sirven. Uno es el cartel de valores colgado en la pared, que rara vez cambia lo que hace la gente. El otro es la indignación, que —seamos honestos— se agota en sí misma y no construye apenas nada. Lo que me interesa es algo quizá más aburrido pero más útil: la ética como una cosa práctica del día a día de dirigir, no como un discurso.

Hoy quiero contarlo aquí desde donde lo vivo, que es llevar una agencia pequeña. Lo veo en tres capas. Está la capa personal, la de cada uno con su criterio. Está la capa de la cultura, lo que se respira en el equipo. Y luego hay una que se nos olvida casi siempre, que es la directiva. Porque a mí no me basta con comportarme bien yo. Mi trabajo, en realidad, es montar las condiciones para que la capa de management se comporte bien, y para que esa capa haga lo mismo cuando se relaciona con el equipo y con los clientes. Visto así, la ética no se predica. Se diseña, igual que diseñamos cualquier otra cosa.

Voy a intentar contarlo sin moralina y sin dármelas de nada, porque ese tono espanta, y sé que me lo vais a agradecer. Mi idea es bastante terrenal: conducir bien el negocio, en lo ético, no es solo lo correcto. Encima sale a cuenta. Es más eficiente, más rentable, más responsable y más sostenible. Y hay datos, que es lo que me gusta poder enseñar.

La conducta ética se ordena desde la dirección

Lo primero que diría es que esto no va de tener gente virtuosa, o no solo de eso. En una empresa, por pequeña que sea, la conducta no depende tanto del carácter de cada uno como de cómo está montada la organización. Lo que mides, lo que premias, lo que corriges y lo que dejas pasar configura el comportamiento real mucho más que cualquier declaración de buenas intenciones.

Y casi nunca falla arriba ni abajo, sino en el medio. El estudio de madurez en ética de LRN de 2025 lo dice con bastante claridad: hay una brecha grande entre cómo ven la toma de decisiones éticas los equipos directivos y los mandos intermedios, y solo un 31 % de las empresas evalúa el comportamiento ético en las revisiones de desempeño. La lectura que hace el informe me parece la correcta: lo difícil no es enunciar valores, es incorporarlos en cómo lideras, gestionas y reconoces a las personas, sobre todo en esa capa de management.

Por eso mi parte del trabajo (como yo lo entiendo) es menos de discurso y más de fontanería:

• Contratar mirando también la forma de conducirse.
• Evaluar por cómo se hacen las cosas y no solo por el resultado.
• Corregir pronto, que es cuando toca.
• Dejar las cosas por escrito cuando la relación se pone complicada, que es algo que también he tenido que aprender.

Tengo bastante interiorizado que ser transparente y decir las cosas de frente, aunque incomode, acaba construyendo más confianza que andar con rodeos. Tener certezas, aunque sean malas, suele ser mejor que quedarte en la duda. Y eso, antes que una virtud personal, he llegado a la conclusión y he aprendido que es una decisión de dirección.

Una ventaja competitiva: la ética es eficiente y rentable

Aquí aparece la objeción de siempre, y la entiendo perfectamente: que la ética es algo así como un coste, un freno, algo que te resta competitividad. Pues no hay como molestarse en ir a mirar los datos, que dicen más bien lo contrario.

Ethisphere publica todos los años su Ethics Premium, que compara en bolsa a las empresas reconocidas como las más éticas del mundo con un índice equivalente. En la edición de 2026, esas empresas le sacaron 8,2 puntos porcentuales al índice en cinco años, y además aguantaron mejor: cayeron menos en los momentos malos y recuperaron antes. Por otro lado, la investigación de cultura ética de LRN calcula que las organizaciones con la cultura ética más sólida rinden cerca de un 40 % por encima del resto en el conjunto de indicadores de negocio: satisfacción de clientes, lealtad del equipo, innovación, capacidad de adaptación y crecimiento.

Esto es correlación, no causalidad, y las propias fuentes lo reconocen. Pero es una correlación que se repite año tras año, y la explicación tiene su sentido: las prácticas que llevan a una empresa a esa lista son las mismas que reducen riesgos y cuidan a las personas, que es su mayor activo. Llevado a una agencia como la mía, la traducción es muy de andar por casa pero se va a entender muy bien:

• La opacidad acaba generando retrabajo.
• La rotación, que en equipos de conocimiento es carísima, se alimenta de relaciones internas mal cuidadas.
• Los líos que no documentamos terminan generando sobrecostes (y cabreos en varios frentes).
• La confianza abarata casi todo lo que hacemos.

Responsabilidad y sostenibilidad: la confianza como activo

Si hay algo que como director tengo que cuidar de verdad, es la confianza. Y mira que estamos en un momento de desconfianza hacia casi todo, pero el Barómetro de Confianza de Edelman de 2025 deja un dato relevante: la empresa en la que trabajas sigue siendo la institución más fiable, con un 75 %, por encima de gobiernos, medios y ONGs. Eso lo podemos ver como un privilegio y como una responsabilidad, pero también como algo frágil que construye despacio y se destruye muy rápido.

La responsabilidad va para dentro y para fuera. Para dentro, en tratar de forma justa y transparente a un equipo que en nuestro caso está repartido entre España, Colombia, Panamá y Argentina, donde lo que mantiene la cohesión a distancia es ser coherente. Para fuera, en la relación con los clientes, documentando lo que acordamos y diciendo a tiempo las verdades incómodas, que es lo que cuesta.

La reputación de una agencia no se juega en una propuesta, sino que se va decidiendo en un montón de decisiones pequeñas, casi todas invisibles para el cliente. Por eso un negocio de servicios como este se sostiene menos en los golpes de efecto y más en la constancia. Portarse bien un día no significa apenas gran cosa. Sin embargo portarse bien siempre, también cuando nadie está mirando, es lo que con los años se convierte en un activo.

Ética en el delivery: producto, investigación y contexto global

Hasta aquí he hablado de cultura, pero en una agencia de UX y producto esto no se queda en la cultura. Aterriza en el delivery, en lo que entregamos.

El primer frente es diseñar producto que no se salte los principios. Aquí me refiero y hablo de los patrones engañosos, los dark patterns de toda la vida. Y esto ya no es solo una cuestión de buen gusto: desde febrero de 2024 el Reglamento de Servicios Digitales europeo los prohíbe de forma expresa, con multas que pueden llegar al 6 % de la facturación anual global, una cosa que contamos en el blog del estudio. Diseñar haciendo trampas se ha convertido, además de en un problema ético, en un riesgo legal y reputacional. Para nosotros la decisión es fácil y la tomo desde la dirección: no entregamos ni ahora ni antes interfaces o productos que manipulan, aunque conviertan más a corto plazo.

El segundo frente es la investigación con usuarios. Trabajamos con datos de personas, y eso, queramos o no, trae unas responsabilidades que no se pueden negociar. El código internacional ICC/ESOMAR, revisado en 2025 y reconocido por más de sesenta asociaciones en más de cincuenta países, lo resume bastante bien: la investigación tiene que ser legal, honesta, transparente y veraz, con consentimiento informado, con los datos protegidos y con una persona supervisando el proceso. Y no forzar las conclusiones ni maquillar la evidencia va exactamente en la misma línea. La integridad del dato es un tema ético antes que metodológico, que también.

Y hay un tercer frente, que es el contexto en el que nos movemos. Trabajamos en y para varios países, y con socios de fuera, y eso significa diferencias de idioma y de cultura que no podemos ignorar. Lo que se entiende por consentimiento, por privacidad o por trato respetuoso no es siempre lo mismo en todas partes. Los principios son universales, vale, pero aplicarlos es siempre cosa del contexto. Y ahí el cumplimiento, por sí solo o por arte de magia, no llega. Hace falta criterio: saber leer la situación y decidir bien cuando ninguna norma te resuelve el caso concreto. Esa es, al final, la parte de la ética que no puedes externalizar ni dejar en piloto automático.

Para cerrar

A mí la ética no me parece un departamento ni un cartel. Me parece una forma de dirigir. No vengo a dar lecciones ni a ponerme por encima de nadie, entre otras cosas porque eso corta cualquier conversación que merezca la pena. Lo que defiendo es bastante más sencillo: que llevar el negocio con ética es dirigir mejor, y que los datos que tenemos encima de la mesa lo respaldan. Sale más a cuenta, más rentable, más responsable y más sostenible.

Hay una pega, eso sí, que para mí es lo que lo decide todo: tiene que empezar en la dirección y sostenerse en la capa de management. Si no se ordena desde arriba y no se mete en cómo gestionamos a las personas, se queda en el cartel de la pared. Y ese, ya lo sabemos, no mueve a nadie.

Hace unos días nos juntamos de nuevo los socios de DANOK. Esta vez en Burgos, en uno de esos encuentros presenciales que, con el tiempo, se han convertido en algo más que una reunión de trabajo: son el momento en el que el proyecto se hace tangible.

DANOK es una red de consultoras digitales independientes. Cada una con su historia, su equipo, su forma de trabajar. Y todas, de alguna manera, apostando por que colaborar tiene más sentido que competir cuando los retos son lo suficientemente grandes.

No voy a contar estrategia ni decisiones concretas, porque hay cosas que pertenecen al espacio de trabajo y no al escaparate. Pero sí quiero compartir algunas reflexiones que me he llevado de esa jornada, porque creo que dicen algo útil sobre cómo se construye un proyecto de este tipo.

La coordinación no se improvisa, se trabaja

Una de las cosas que más me llama la atención de DANOK, en comparación con otras experiencias colaborativas que he visto de cerca, es el nivel de seriedad con el que sus socios se toman la gobernanza.

No hablo de burocracia, no. Hablo de tomarse el tiempo de acordar cómo se toman las decisiones, quién tiene voz, qué pasa cuando alguien no puede estar, cómo se reporta el avance. Cosas que en muchas redes informales se dejan en el aire y que, tarde o temprano, acaban generando fricción.

En esta reunión hemos avanzado en esa dirección. Hay estructuras que se van definiendo, roles que se van asumiendo y compromisos que se van poniendo por escrito. Nada de esto es glamuroso, pero es lo que hace que un proyecto colectivo no se disuelva en las primeras dificultades o se vaya a la cuneta en la primera curva.

Tomar decisiones sin tener toda la información

Otra cosa que me parece honesta reconocer es que estamos construyendo sobre la marcha. No en el sentido de que no haya planificación, sino en el de que hay preguntas que todavía no tienen respuesta y aun así hay que seguir avanzando.

¿Cómo gestionamos los conflictos de interés entre las empresas de cada socio y los proyectos conjuntos? ¿Qué modelo de participación funciona mejor a largo plazo? ¿Cómo medimos que esto está funcionando?

Estas preguntas han estado sobre la mesa. No todas se han resuelto, o no por completo (aún). Y eso, lejos de ser un problema, me parece una señal de madurez. Un proyecto que pretende tener todas las respuestas antes de haber andado el camino suele estar mintiendo o equivocándose de plano. Nosotros preferimos ser explícitos sobre lo que sabemos y sobre lo que no.

Lo que une a los socios de DANOK

Hay algo que sí me queda claro después de cada encuentro que tenemos: la afinidad entre los socios no es casual ni superficial. Somos empresas con trayectorias distintas, en ciudades distintas, con modelos de negocio que no son siempre similares. Pero compartimos una forma de entender el trabajo: con rigor, con honestidad hacia el cliente, con vocación de hacer las cosas bien aunque eso sea más lento o más costoso y con una alta vocación de servicio.

Eso, amigos, no se compra. Y es, en el fondo, la base sobre la que se puede construir algo muy sólido. La coordinación operativa se aprende pero la alineación de valores o está o no está. En DANOK está.

Un proyecto que apuesta por el medio plazo

Las redes de colaboración entre empresas independientes tienen una tendencia natural a funcionar bien en los momentos de oportunidad y a tensionarse cuando las cosas se complican. Lo he visto en otros contextos. La prueba de fuego no es la primera reunión con buenas intenciones, sino el décimo mes cuando hay que repartir un cliente difícil o cuando los intereses de dos socios no apuntan exactamente en la misma dirección.

Por eso me parece relevante que en DANOK estemos poniendo el foco, desde el principio, en los mecanismos que van a permitir gestionar esas situaciones. No porque esperemos que todo salga mal, sino porque anticipar los roces (que los habrá) es lo que permite que no se conviertan en destrozos mayores.

Es, en definitiva, la diferencia entre construir algo que dure y montar algo que quede bien en una PPT.

Seguimos. Y lo hacemos con ganas.

Llevo bastante tiempo, desde octubre de 2025 ya, con la muy sana costumbre de escribir una nota al día. No es un informe ni un resumen ejecutivo. Una nota. Con lo que ha pasado, con lo que he pensado y con lo que me ha quedado pendiente. Al principio lo hacía de forma irregular, casi por impulso y como desahogo. Con el tiempo se ha convertido en una de las pocas prácticas de productividad que de verdad me han cambiado la manera de trabajar. Y no porque me haga más eficiente en el sentido clásico del término, sino porque me da algo que pocas herramientas ofrecen: contexto y retrospectiva.

Por qué el diario de trabajo me funciona

La mayoría de los sistemas de gestión de tareas están diseñados para capturar lo que hay que hacer. Eso sí, está muy bien. La cuestión es que lo que no capturan bien es lo que ya ha pasado, cómo ha pasado y qué ha generado en uno mismo. Eso directamente se pierde. Y el hecho de que eso se pierda tiene un coste que no siempre se ve hasta que lo necesitas. Cuando escribo a modo de diario de trabajo lo que me ha pasado en el día, no sólo registro la actividad. Registro también mi estado. Y eso, en retrospectiva, vale mucho más que una lista de tareas completadas o un sensor de productividad. Un registro sin reflexión es un log. Un registro con reflexión es conocimiento. Así de simple.

La estructura que uso

En mi forma de llevar esto a la práctica no hay una estructura rígida, pero sí que hay un patrón que se repite. Cada entrada tiene tres capas que conviven sin orden fijo, ni necesariamente constante:

• Arranque: escribo cómo empieza el día, qué hay encima de la mesa, qué me preocupa o qué me genera energía o dolor de cabeza. Esto me ayuda a enfocar antes de entrar en faena.
• Registro de actividad: anoto lo que voy haciendo a lo largo de la jornada, no necesariamente de forma exhaustiva, pero siempre sino las cosas que me importan. Reuniones, decisiones, conversaciones, pensamientos, quejas e incluso lamentos.
• Lista de tareas viva: incluyo una lista de lo que tengo previsto hacer o va surgiendo, y la voy completando o posponiendo a medida que avanza el día. No es un to-do list estático. Es un documento vivo.

Lo importante es que estas tres capas no están separadas en secciones distintas. Se mezclan, las mezclo. A veces anoto una tarea y justo debajo escribo por qué ha quedado sin hacer. Eso es exactamente lo que necesito saber cuando lo lea dentro de un tiempo.

El momento de escribir

Idealmente escribo en dos momentos: al principio de la jornada, para hacer algo así como activar el foco, y al final, para cerrar el día con algo de orden. Pero decir eso no es decir toda la verdad. Idealmente la cosa sería escribir en varios momentos a lo largo del día mientras los pensamientos van surgiendo. ¿Qué pasa? Pues que a veces el día me atropella y solamente me acuerdo de escribir al final de la jornada. Pero la práctica más valiosa, si tuviera que quedarme con una sola cosa, es la del arranque: escribir antes de abrir el correo, antes de mirar el calendario, antes de que el día me secuestre, porque si no uno ya sabe lo que termina pasando.

Tres o cuatro líneas bastan. No hace falta más para volver en el tiempo y entender qué estaba pensando ese lunes de marzo. Y la verdad es que funciona. Hay que hacer el esfuerzo de ser constante pero me funciona.

Qué herramienta usar

La herramienta importa menos de lo que parece. He pasado por varias y lo he ido contando por aquí: aplicaciones de notas nativas, editores de escritura larga, gestores de documentos. Siempre acabo volviendo a lo mismo: lo que importa es que sea rápida de abrir, fiable para no perder nada y que permita búsqueda. Todo lo demás es ruido.

Si no sabes por dónde empezar, usa la aplicación de notas que ya tienes en el móvil o en el ordenador. El formato es lo de menos. La consistencia y la constancia es lo único que importa.

Lo que me ha dado esta práctica

Puedo volver a cualquier semana de los últimos meses y entender qué estaba pasando. No sólo qué tareas tenia encima de la mesa, sino en qué estado mental estaba, qué decisiones tomé y por qué, qué conversaciones generaron qué consecuencias y qué tan estresado estaba. Eso no tiene precio cuando tienes que tomar decisiones en el presente que dependen de lo que aprendiste en el pasado.

También me ha dado algo más difícil de cuantificar: la sensación de que los días no se pierden. La sensación de que el trabajo que hago, aunque sea invisible para los demás, existe en algún sitio y tiene cierta continuidad.

Eso, para alguien que gestiona muchos frentes a la vez, es más útil que cualquier metodología de productividad que haya probado.

Hoy quería hablar de la constancia en redes sociales. Lo haré a través de Yolanda. Vamos a poner que se llama Yolanda. Me escribió un sábado por la mañana. Dos mensajes, sin más. Me decía que disfrutaba leyendo lo que publico, y que en medio del ruido habitual de LinkedIn, encontrar algo así le daba paz mental.

«Se convierte en un recordatorio de que hay gente normal haciendo cosas normales, con dilemas, incoherencias y aprendizajes.»

La verdad es que hay mensajes que llegan en el momento justo. No necesariamente porque uno esté a punto de dejarlo, sino porque la constancia tiene una parte invisible que casi nadie ve: el esfuerzo y el riesgo de ser honesto en público, semana tras semana, sin saber si eso le llega a alguien o se pierde en el algoritmo.

Publicar con regularidad tiene poco de glamuroso. Lo sé muy bien porque lo llevo haciendo desde 2003. Hay días en los que la idea no termina de cuajar, días en los que uno se pregunta si merece la pena invertir ese tiempo, momentos en los que uno constata que el post que más he trabajado recibe tres reacciones y el que escribí en veinte minutos genera conversación. Ni que decir tiene ese post que es una chorrada y es el que más le gusta a todo el mundo. La arbitrariedad forma parte del juego, y conviene aceptarla.

Lo que Yolanda describía no era sólo que le gustase un artículo concreto. Era que el conjunto, la acumulación de contenido a lo largo del tiempo, le generaba algo. Eso es lo que no se puede generar con prisas: la coherencia que da el tiempo y la repetición.

No escribo para que todo el mundo esté de acuerdo. Lo he comentado muchas veces: escribo para pensar en voz alta y para dejar constancia de cómo veo las cosas en un momento determinado, sabiendo que dentro de un año puede que lo que ahora veo blanco, lo vea distinto. Esa honestidad, que a mí me parece la única forma razonable de hacer esto, es justamente lo que Yolanda valora.

El feedback de una persona así vale más que cien métricas de engagement. No tanto porque las métricas no importen (que importan, no seamos hipócritas), sino porque me recuerdan por qué hago lo que hago cuando las métricas no son lo que espero.

Así que esto va por todas las personas que alguna vez han escrito o enviado ese tipo de mensajes. Quienes se toman un momento para decirle a alguien que lo que hace les sirve. Es un gesto pequeño que, para quien lo recibe, no lo es tanto.

Hoy hace exactamente ocho años estaba en Milán. No estaba de turismo. Estaba defendiendo la candidatura de Torresburriel Estudio para entrar en UXalliance, la red global de consultoras independientes de UX más relevante del mundo. Habían sido tres años de conversaciones, de alineación de expectativas, de aprender cómo funcionaba la red por dentro, de ajustar metodologías, formas de hacer y modelos de delivery. Tres años en los que, sin que yo lo supiera del todo, ya estaba aprendiendo de forma acelerada antes incluso de ser miembro. Cuando he hecho la vista de atrás acerca de ese proceso, todavía flipo.

El 18 de marzo de 2018 fue el día. La presentación ante el International Board fue intensa. Y recuerdo con nitidez el momento en que alguien me preguntó: ¿por qué debería la UXalliance tener un partner con sede en la quinta ciudad del país?

Mi respuesta fue sencilla y directa. También es cierto que había hecho los deberes y mi presentación fue incontestable. A los aragoneses nos cuesta mucho entrar en algún sitio, pero cuando entramos, no nos vamos. Cuando terminé, sentí orgullo. Del de verdad.

Lo que ha pasado desde entonces

Ocho años dan para mucho. Y aunque es verdad que no todo ha sido fácil, ni todo ha salido como queríamos, el balance es mucho más que rotundo.

Somos partner certificador de UX-PM y de ResearchOps en exclusiva para España. Formamos parte del comité ejecutivo de UX-PM. Yo mismo lidero la línea de producto de ResearchOps a nivel mundial dentro de la alianza.

Hemos asistido a todas las convenciones anuales desde 2018, con la excepción de 2020 y 2021, que fueron en formato online. Hemos estado en Milán, en Johannesburgo, en París, en Dubái y en Bangalore. Y por supuesto, organizamos nosotros el evento central de 2023 en Zaragoza, algo de lo que seguimos muy orgullosos.

En cada convención presencial hemos ido dos o tres personas del Estudio, hemos estado una media de siete días, y hemos sido ponentes como speakers en Johannesburgo, en Zaragoza, en Bangalore y en Milán. Está claro que no hemos ido a mirar. Hemos ido a aportar.

Los números, porque los números también cuentan

Desde marzo de 2018 hasta hoy han pasado 96 meses. Hemos asistido a una reunión de trabajo mensual de la red durante todo ese tiempo. Eso son 96 sesiones de trabajo colaborativo, de puesta en común, de construcción de red.

Hemos estado en 6 convenciones presenciales, una media de 7 días cada una, con 2 o 3 personas del Estudio. En total: más de 100 días invertidos sólo en el encuentro anual de la alianza.

Hemos participado en 63 proyectos para clientes de la red, todos ellos de alcance internacional. En cada uno de esos proyectos hemos dedicado una media de 32 horas de trabajo de campo con una media de 3 personas involucradas. Eso supone más de 6.000 horas de investigación y trabajo directo con usuarios, que no es poco.

Y la facturación generada a través de la alianza, sólo en los proyectos que tengo identificados con exactitud, supera 1,5 millones de euros en estos ocho años.

No está mal para una consultora de Zaragoza que un día se plantó en Milán a explicar por qué merecía estar en la misma mesa que las mejores del mundo.

El perfil de trabajo que hemos construido

Una parte de lo que más valoro de estos ocho años es la diversidad de lo que hemos aprendido a hacer. Los proyectos que hemos ejecutado para la red cubren un espectro amplísimo: salud y dispositivos médicos, automoción, tecnología de consumo, servicios financieros, banca, seguros, logística, retail, plataformas digitales. Clientes que están en el top tres mundial de su categoría. Equipos extraordinariamente profesionales, con una muy alta exigencia, con estándares siempre muy altos. Cada proyecto ha sido una aceleración.

Hemos aprendido a trabajar a otra velocidad, con otra exigencia, con otra perspectiva de lo que significa calidad en investigación. Para que os hagáis una idea, a mi equipo siempre le he dicho que en esos proyectos hay que sacar un 10/10.

Lo más importante no son los números

Todo lo anterior está muy bien y la verdad es que me alegra poder contarlo con datos. Pero lo más importante de estos ocho años no se mide en euros ni en horas. Lo más importante es la red de personas que hemos construido alrededor. Y os aseguro que antes de entrar en la alianza, no me podía imaginar, bajo ningún concepto, que esto iba a ser así.

Iba a escribir familia, pero es un término tan manoseado en contextos profesionales que me cuesta. Lo que sí puedo decir es que la UXalliance funciona como las grandes familias: con aprendizajes compartidos, con lealtades que se forjan con el tiempo, con decepciones ocasionales, con fricciones que se resuelven porque hay algo más grande que un malentendido puntual. Con cuidados. Con preocupación real (no de boquilla) cuando a alguno de nosotros las cosas no le van bien. Con alegrías inmensas cuando a alguno le salen las cosas redondas.

Hay personas en esta red con las que tengo una complicidad que va mucho más allá del partnership formal. Eso no se construye solamente firmando un contrato. Eso se construye estando, aportando, siendo honestos, diciendo lo que pensamos aunque no siempre guste.

Somos aragoneses. Tercos, honestos, a veces sin filtro, pero leales como pocos. Creo que eso se nota. Y creo que eso es parte de lo que hemos aportado a la red.

Torresburriel Estudio no sería el mismo estudio sin la UXalliance. Estoy convencido de eso. Y también estoy convencido de que la alianza no sería exactamente la misma sin nosotros. No por arrogancia, sino porque la verdad es que dejamos huella allá donde estamos. Es lo que hacemos. Es lo que somos.

Ocho años. Muchos más por delante es como se da forma al futuro.

Hoy he tenido una conversación sorprendente. Estaba tomándome un café y un pincho de tortilla espectacular con alguien cercano, un profesional al que respeto mucho, que tiene una formación sólida en varias áreas, entre ellas recursos humanos y gestión de talento. En un momento determinado, la conversación ha ido por unos derroteros que han concluido en que me ha dicho algo que parece sencillo pero que me ha impactado. Me ha dicho que cuando alguien firma un contrato de trabajo, lo firma con la ilusión en máximos.

Que nadie empieza en un sitio nuevo pensando en marcharse ni en estar a disgusto. Y que si con el tiempo esa ilusión ha bajado o ha desaparecido, algo ha pasado en ese intervalo. Y que una parte importante de la responsabilidad de que eso pase está en el lado de quien gestiona. Demoledor.

Lo que me ha dejado jodido no es la idea en sí. Es que yo nunca había pensado en la ilusión como algo que hay que vigilar. Como un indicador. Llevo 15 años gestionando un equipo y nunca se me había ocurrido medirlo así. Me fijo en el trabajo, en la comunicación, en los conflictos cuando aparecen. Pero en la ilusión, no. No conscientemente. Y cuando lo he visto, me he quedado un poco así, la verdad.

Enseguida he pensado en personas y en momentos concretos. Y me he preguntado qué parte de lo que algún día pasó tiene que ver conmigo. No lo sé. Probablemente no lo sabré nunca del todo. Pero no haberme hecho esa pregunta antes, eso sí que lo tengo claro.

Escuece reconocerlo.

Dicen que hay que emprender con propósito, trabajar ocho horas justas, hacer ejercicio cinco días a la semana, comer sano, dormir ocho horas, cultivar la vida social, estar presente en familia, leer, aprender, crecer como persona y, por supuesto, mantener una actitud positiva ante los retos. Eso es ser el emprendedor completo.

Yo tomo nota. Literalmente. Lo apunto todo para no olvidarme de nada.

El problema es que el día tiene veinticuatro horas. Ocho de trabajo, ocho de sueño. Quedan otras ocho. Descontando desplazamientos, ducharse, comer, preparar la comida, recoger lo que se ha usado para preparar la comida, responder ese mensaje que no era urgente pero tampoco podía esperar más, y esa reunión que se coló a última hora… quedan cuarenta minutos.

Cuarenta minutos para el deporte, la familia, los amigos, la lectura, el crecimiento personal y la actitud positiva.

Voy al gimnasio mental, que ocupa menos espacio.

Lo mejor de todo es que hay gente que dice que lo consigue. Que madruga, que medita, que corre, que cocina, que lee, que desconecta, que rinde, que sonríe. Gente que parece haber encontrado una versión del tiempo que el resto no tenemos instalada.

Yo sigo esperando la actualización.

Tengo una relación extraña con el silencio. Siempre la he tenido. Cuando lo recibo, me cuesta. Cuando lo doy, me pesa. Y sin embargo, mira tú qué cosas, cuantos más años cumplo, más lo entiendo como el espacio de descanso más honesto que existe. Para mí, el silencio personal es paz. No un silencio incómodo, sino uno que llega cuando las cosas están en su sitio. Un punto de llegada, no de huida. El confort más absoluto que conozco. Pero el silencio, como casi todo, tiene otra cara, que es la que se produce entre personas.

El silencio administrativo me lo explicó todo

Estudié Trabajo Social, eso lo he contado varias veces. En una de esas asignaturas que parecen áridas desde fuera, Derecho Administrativo, aprendí un concepto que me pareció fascinante desde el primer momento: el silencio administrativo. La idea de que una Administración que no contesta en un plazo determinado está, en realidad, contestando. Positivo o negativo, pero contestando.

Me quedé con esa idea. No porque me importara especialmente el derecho público en aquel momento (estamos hablando de 1995), sino porque nombraba algo que intuía de forma difusa. El silencio no es ausencia de respuesta. Es una respuesta en sí misma. Una forma de comunicación que funciona, aunque nadie la haya acordado.

Cuando me lo hacen a mí

En el mundo profesional, el silencio lo he recibido muchas veces. Personas a las que contactas con una propuesta, una consulta, un mensaje al que le has puesto mucho cuidado. Y no responden. No dicen que no. No dicen que sí. No dicen que están ocupadas o que no les interesa. Simplemente, no dicen nada.

Durante mucho tiempo, ese silencio me ha generado malestar, siendo muy diplomático en mi expresión. Una especie de incomodidad que no sabía bien dónde colocar. Son incontables las veces en las que me he formulado preguntas como estas. ¿He hecho algo mal? ¿La propuesta no era buena? ¿Me habrán leído siquiera?

Con el tiempo he aprendido a leerlo de otra manera. El silencio de quien no contesta también dice algo. Dice que en este momento no hay espacio, o que no hay interés, o que contestar es más complicado que callar. No siempre es educado. No siempre es amable. Pero es real. Y es lo que hay.

Cuando lo practico yo

Y entonces llegó el momento más incómodo de este aprendizaje: darme cuenta de que yo también lo hacía.

Hay mensajes que recibo y no contesto. No siempre por dejadez, aunque a veces también. A veces porque no sé qué decir. A veces porque la respuesta honesta sería demasiado directa y prefiero que el tiempo lo resuelva. A veces porque, en el fondo, mi silencio ya es la respuesta, y decirlo con palabras no añadiría nada útil para ninguno de los dos.

Cuando me di cuenta de esto, de alguna manera algo encajó. No me liberé de la incomodidad de recibirlo, ni de coña, pero sí cerré un círculo que llevaba abierto mucho tiempo. No podía seguir molestándome con quienes me callaban si yo mismo lo hacía, consciente o no.

Ese cierre fue, paradójicamente, un acto de paz.

Una herramienta que no me gusta pero que uso

Lo que me parece honesto decir es esto: el silencio como herramienta de comunicación profesional no me gusta. Me parece imperfecto. Deja demasiado espacio a la interpretación, demasiada carga emocional en quien lo recibe, demasiada ambigüedad en una relación que podría resolverse con dos líneas. Y de alguna manera no puedo evitar que me parezca algo injusto.

Y, sin embargo, lo uso. A veces de manera inconsciente, otras con plena conciencia de lo que estoy haciendo. Es parte de un sistema que todos conocemos, que todos practicamos, y que muy pocos nombramos con claridad. Incluso ahora mismo escribiéndolo me estoy sintiendo extraño.

No creo que sea lo mejor. Creo que hay mucho silencio profesional que podría sustituirse por un ahora mismo no puedo o un esto no encaja con lo que necesito que sería mucho más útil para todos. Pero entiendo por qué no ocurre así. Contestar a veces cuesta. El silencio, al menos en el momento en que se produce, no.

Lo que el silencio me ha enseñado

Cuantos más años pasan, más espacio le doy al silencio como estado propio. Al silencio que elijo, al que me nutre, al que me permite pensar sin ruido. Y me encanta cuando eso sucede. Soy incapaz de explicar por qué, pero es así.

Y, cuidado, más tranquilidad tengo también con el silencio de los demás. No porque me parezca ideal. Sino porque lo entiendo como parte de la condición humana: la dificultad de decir las cosas difíciles, de cerrar conversaciones que uno preferiría que se cierren solas.

El silencio es, en ese sentido, algo así como un espejo. Me dice tanto de quien lo practica como de mí mismo cuando lo recibo. Y cuando aprendes a leerlo sin proyectar demasiado, se vuelve más manejable.

No deja de ser incómodo. Pero ya no me descoloca. Ya no. Pero eso no significa que no siga generándome un cierto grado de fricción.

Llevo unas semanas en una de esas rachas que no tienen un nombre dramático ni una causa única. Sólo una acumulación silenciosa de cosas que no acaban de cuajar: propuestas que no progresan, conversaciones que se enfrían, proyectos que tardan más de lo esperado en arrancar. Días que pasan y en los que ninguna de las cosas en las que pones energía da el resultado que necesitas. Días en los que emprender se pone feo y además de trabajo, se necesita suerte para capear el temporal.

Sé que hay quien me diría, con la mejor de las intenciones, que esto no se escribe. Que un CEO no debería compartir que está pasando una racha regular. Que hay que proyectar solidez, confianza, imagen. Llevo casi dieciocho años haciéndolo a mi manera, que es exactamente la contraria: mostrar lo que hay. Y la verdad es que puedo decir que me ha ido bien.

Lo cuento y lo comparto por aquí porque creo que es útil. Porque sé, con la certeza que da el tiempo y la experiencia, que esto es temporal. Y porque si alguien está pasando por algo parecido, que sepa que forma parte del oficio.

El sesgo negativo y el efecto LinkedIn

Lo que pasa en estas etapas no es que todo vaya mal. Lo que pasa es que el sesgo negativo se apodera de la lectura que haces de lo que pasa. Las malas noticias pesan más que las buenas. Las cosas que no salen ocupan más espacio mental que las que sí avanzan. Es como decir todo mal sin esperar que sea así, pero resultando ser un poco así.

A eso hay que añadirle el efecto LinkedIn. Abres el feed y ves crecimiento, nuevos clientes, equipos que se amplían, proyectos que se lanzan. Todo el mundo parece estar haciéndolo bien. Y tú llevas semanas sintiéndote como si lo estuvieras haciendo todo regular. Lo he leído en algunos comentarios de TikTok y me ha hecho mucha gracia: la vida es una sopa y yo soy un tenedor. Esa sensación.

Sé que es una ilusión. Nadie, o casi nadie, publica sus rachas malas. Pero saberlo no te libra completamente de esa sensación. Al menos, cuando ya has pasado por esto varias veces, tienes la ventaja de reconocerlo. Sabes que es temporal. Sabes que hay un sesgo operando. Y esa certeza, con el tiempo, se convierte en un ancla muy sólida. Un perfecto sustituto de cualquier química para conciliar el sueño.

Olvidar la guerra y ganar batallas pequeñas

Mi tendencia en estas fases es obsesionarme con el objetivo final. Ver todo el camino que queda, todo lo que falta, toda la distancia entre donde estoy y donde quiero estar. Y eso, amigos, paraliza. Y lo hace porque el objetivo final, en ese estado mental, tendemos a percibirlo como inalcanzable.

Lo que me funciona, y lo que he aprendido a fuerza de repetir este ciclo más veces de las que me gustaría, es exactamente lo contrario: olvidarme de la guerra y centrarme en las batallas pequeñas. En las batallitas, incluso.

Descomponer el problema en tareas concretas y alcanzables tiene varias consecuencias que se retroalimentan. Interrumpe el ciclo de pensamiento rumiante. Me obliga a moverme, a no pararme. Y sobre todo, me permite empezar a acumular victorias pequeñas, que son las que reconstruyen la confianza cuando las grandes todavía no han llegado.

Enviar ese correo de seguimiento que llevo días posponiendo es una batalla pequeña. Retomar una conversación con un contacto que quedó en el aire. Redactar una propuesta pendiente. Nada de esto parece heroico. Pero cada cosa completada reconforta, devuelve motivación y da impulso para continuar.

El rumbo es lo que no cambia

Hay algo que he aprendido con el tiempo y que en los momentos difíciles es lo más valioso que tengo: saber a dónde voy. No con arrogancia ni bravuconería, sino con convicción. Torresburriel Estudio tiene quince años, ha sobrevivido crisis económicas, pandemias y transformaciones profundas del sector. No por suerte, sino porque hay un rumbo claro y una forma de hacer las cosas que no negociamos cuando el contexto se complica. Y os aseguro que el paso del tiempo nos ha retado en más de una ocasión. Pero amigos, yo soy aragonés y tengo la cabeza muy dura. Y no es broma.

Eso, básicamente, es lo que impide que una racha mala o una racha regular, se convierta en una crisis de identidad. Cuando sabes por qué haces lo que haces y en qué dirección vas, las semanas complicadas son eso: semanas complicadas. No señales de que te has equivocado de camino.

La suerte viene a buscarte cuando te mueves

Hay algo que también he comprobado varias veces y que no termina de dejar de sorprenderme: cuando estás en el barro pero sigues moviéndote, la suerte suele aparecer cuando menos la esperas. No porque exista ninguna magia, sino porque el movimiento genera oportunidades y la quietud no genera ninguna. Es eso de que la suerte te suele pillar trabajando.

El secreto no es especialmente sofisticado: esfuerzo, constancia y no perder de vista el rumbo. Especialmente cuando los árboles no te dejan ver el bosque y el síndrome del impostor llama a la puerta trayendo a toda su familia.

A veces emprender es saber estar en el barro sin quedarte a vivir en él. Y tener la honestidad, contigo mismo y con los demás, de reconocer que el barro existe. Eso no es una debilidad. Eso es oficio.