Categoría: Emprendimiento

A finales de enero de 2026 seremos 29 personas en el equipo de Torresburriel Estudio. Sin becarios. Hace dos años éramos 20, con varias salidas dolorosas que marcaron 2023 como uno de los años más difíciles que hemos tenido, sino el que más. Hoy no sólo hemos recuperado los niveles de nuestro mejor momento (mediados de 2022) sino que los hemos superado de largo. Y con esto viene una mezcla extraña: liderazgo, estrategia, orgullo y vértigo. Una cosa muy loca.

Crecer sin inversores externos es otra historia. No hay colchón de capital riesgo, no hay rondas de financiación que permitan experimentar con márgenes de error generosos. Aquí se crece a pulmón: trabajando bien, gastando con criterio, tomando decisiones con todos los datos en la mano y, seamos honestos, confiando también un poco en la buena suerte. Que cuenta, y mucho.

La fricción del crecimiento

Sergio Martínez Valtueña escribía hace poco que crecer implica siempre cierta fricción y algunos riesgos. Tiene toda la razón. Personalmente prefiero mil veces crecer en cualitativo que en cuantitativo, pero cuando el ritmo de trabajo se acelera y aumenta la demanda, hay que dar respuesta de manera inmediata. Eso significa más manos, más personas y normalmente más complejidad, más líos.

Hemos tenido que crear órganos de gobierno que antes no necesitábamos, procesos de onboarding más estructurados, gestión específica de cuentas de clientes, desarrollo de negocio más sistemático, administración más consistente y, por supuesto, employee experience como prioridad estratégica. Todo esto mientras mantienes la esencia de lo que funcionaba cuando éramos diez, es decir, un circo a varias pistas.

Decidir con datos y actuar con convicción

Tomar decisiones en este contexto requiere un equilibrio que podemos denominar como delicado. Por un lado, necesitas datos fiables: números, facturación, proyecciones de pipeline, análisis de capacidad del equipo, carga de trabajo, márgenes reales por proyecto. Sin esto vas a ciegas. Pero los datos aislados no son suficientes.

También se necesita intuición entrenada, lealtad mutua con tu equipo y, sobre todo, decisión. Decisión para contratar cuando los números todavía no son todo lo perfectos que nos gustaría pero ves la oportunidad. También para proteger al equipo de presiones externas que pueden hacer mella en la cultura interna. Iba a decir también que decisión para decir que no a proyectos que no encajan aunque el dinero venga bien, pero no. Eso siempre me ha parecido bullshit. Que no significa que no se pueda decir que no a un proyecto, pero que tiene que ser por algo gordo. Nosotros lo hemos hecho una vez: un tipo que nos pidió hacer la web de un macroburdel.

El doble compromiso

Lo más complicado de liderar una empresa así es el doble compromiso que uno tiene que asumir: cuidar al equipo mientras lo preparas para exigencias cada vez mayores. Es un equilibrio francamente incómodo. Quieres protegerles de las inclemencias del mercado, de clientes difíciles, de la presión brutal que a veces trae este sector, pero al mismo tiempo necesitas que estén preparados, que sean resilientes, que puedan crecer profesionalmente en un entorno exigente. Bueno, y que luego no se tuerza nada.

No es paternalismo, es responsabilidad adulta compartida. Hay que darles contexto, compartir la realidad del negocio hasta donde los niveles de madurez aconsejen y explicar por qué tomamos ciertas decisiones. Tratarles como profesionales que pueden manejar la verdad.

La estrategia de partners: crecer dando primero

Un aprendizaje fuerte que no esperaba es que el crecimiento no sólo depende de decisiones las internas que uno toma. También tiene que ver con cómo te relacionas hacia afuera, con quién y bajo qué principios. En Torresburriel Estudio tenemos dos alianzas estratégicas que definen buena parte de nuestra forma de operar: UXalliance desde 2018 y DANOK como partners fundadores en 2025.

UXalliance es una red global de 32 consultoras independientes de UX, cada una de ellas líder en su mercado local. Somos un miembro por país, establecemos, procesos de colaboración entre iguales y tenemos estándares de calidad compartidos. Cuando entramos en 2018, la organización ya llevaba varios años funcionando y eso no obligó a aprender mientras caminábamos juntos. Nuestra estrategia ahí ha sido de escucha permanente: atenta, discreta, respetuosa. Aprender de quienes llevan más tiempo, entender los códigos no escritos y aportar valor sin hacer mucho ruido. Y, sobre todo, usar el feedback como herramienta para crecer, aunque escueza. Porque escuece.

DANOK, por su parte, es una red española de servicios digitales de negocio en la que somos partners fundadores. Aquí el rol es diferente. También hay que escuchar, claro, pero hay que contribuir de manera prioritaria para sentar las bases de lo que queremos ser y de lo que queremos hacer. Aquí hay que establecer foundations. Eso lo que implica es mayor exposición, mayor responsabilidad y mayor necesidad de claridad y honestidad sobre qué aportamos y qué esperamos. Digamos que hay que llevar los deberes hechos de manera proactiva.

En ambas redes aplicamos el mismo principio estratégico: ser generosos primero. Dar como estrategia inicial, ofrecer conocimiento, colaborar sin esperar retorno inmediato, y sobre todo ser muy transparentes. No es altruismo ingenuo, es pragmatismo de largo plazo. Las relaciones de confianza se construyen demostrando que tu palabra vale, que cumples.

El feedback es fundamental en este modelo. En UXalliance hemos aprendido a recibir críticas constructivas sobre cómo presentamos proyectos, cómo nos comunicamos en inglés y cómo nos posicionamos en el mercado internacional. En DANOK estamos aprendiendo a articular propuestas de valor conjuntas, a negociar en equipo o a ceder protagonismo cuando hace falta. Todo eso requiere de un ego controlado y cicatrices consolidadas. Es decir, no apto para mediocres.

Pero, ¿sabéis que? Que funciona. Las alianzas estratégicas bien gestionadas multiplican la capacidad sin multiplicar necesariamente la estructura. Y eso tiene consecuencias que a cualquier founder le gustan: abren mercados, dan credibilidad, permiten abordar proyectos más complejos y, sobre todo, te obligan a mantener estándares altos porque estás representando algo más grande que tu empresa.

La alegría que queda

Con todo, la alegría también tiene un lugar en toda esta película. Ver al equipo crecer, ver cómo personas que llegaron junior hace dos años ahora lideran proyectos o ver cómo la confianza se construye día a día. Saber que cada persona que suma aporta algo único, que la diversidad del equipo (geográfica, de perfiles, de experiencias) nos hace mejores. Y no es en absoluto una frase hecha. Es una comprobación empírica que yo aquí puedo poner hoy por escrito.

Ver también cómo partners internacionales te refieren proyectos de impacto porque confían en tu trabajo, o cómo una colaboración puntual en DANOK se convierte en relación de largo plazo. Son señales pequeñas, pero importantes, de algo que da razón, y da sentido a la colaboración de esta naturaleza: que la estrategia funciona.

Crecer sin red es arriesgado, agotador a ratos, profundamente vulnerable. Pero también es muy humano. Y aquí esto se alinea con una faceta de mi personalidad, que a veces tengo que controlar, pero que otras veces dejo que se desarrolle.

Cada decisión importa porque no hay margen para frivolidades. Del mismo modo, cada persona cuenta porque el equipo es mi activo real. Cada alianza se construye con paciencia y con mucha generosidad, no con contratos blindados. Eso se queda para las películas.

Y cuando funciona, cuando los proyectos salen bien, cuando el equipo está cohesionado, cuando los clientes renuevan, cuando las cuentas cuadran o cuando un partner te reconoce públicamente, la satisfacción es distinta. Ahí es cuando sabes que lo has construido paso a paso, con cautela y con ambición a partes iguales, con escucha y con decisión, con generosidad estratégica y feedback honesto. A veces tengo que escribirlo para que no se me olvide. Esto último es una confesión.

Seguimos.​​​​​​​​​​​​​​​​

Ayer estuve en una reunión de trabajo con mis socios de DANOK. Iba a publicar un post con las sensaciones que me traje a Zaragoza, a las que di forma mientras regresaba conduciendo desde Vitoria-Gasteiz.

Luego de haber terminado el post, me pareció poco prudente publicarlo para garantizar la discreción de algunas de las cosas que estuvimos comentando y trabajando, Pero por lo menos voy a compartir por aquí la conclusión.

En el post hablaba de “lo que me llevo”, a modo de colofón.

Lo que me llevo

Al final del día, lo que ayuda a construir organizaciones no son los momentos fáciles. Son estos otros: los incómodos, los que te obligan a mirarte al espejo, los que te hacen preguntarte si de verdad quieres estar aquí.

Y cuando después de varias horas intensas sales de esa sala con más claridad que cuando entraste, sabes que estás en el lugar correcto. Con la gente correcta. Haciendo las cosas de la manera correcta.

Honestamente no sé si dentro de un año estaremos celebrando éxitos o gestionando fracasos. Pero lo que sí sé es que habremos dado todo lo que teníamos que dar. Con honestidad, con disciplina y con respeto mutuo.

Y eso, en estos tiempos que corren, ya es mucho.

Llevo dieciocho años trabajando por mi cuenta. Empecé a finales de 2007, solo, con un ordenador y con la sensación, en el fondo, de que aquello era supervivencia. La verdad es que durante mucho tiempo no pensé que fuera otra cosa. Tenía trabajo, que ya era bastante, y me dedicaba a sacarlo adelante sin levantar demasiado la cabeza. En realidad bastante tenía con esa nueva etapa para mí que era trabajar por cuenta propia.

No tenía ambición. O quizá la tenía pero no me la creía. Que más o menos viene a ser lo mismo.

Cuando empecé a tener equipo, la inercia siguió, esa es la verdad. Mucho trabajo, aprender a gestionarlo, aprender a delegar, aprender a equivocarse y a seguir. Esa fue durante mucho tiempo la tónica de mi aventura emprendedora. Hubo también fracasos que dolieron. Pero también aprendizajes que se fueron quedando y que al final me doy cuenta que fueron construyendo algo que no sabía que estaba construyendo.

Ahora tengo un equipo de veinticinco personas. Veinticinco. Cada vez que lo escribo tengo que reconocer que casi me parece mentira. No porque sea un número enorme, que no lo es, sino porque nunca pensé que llegaría aquí. Me da un poco de pudor cuando cuento que toda esta aventura la he hecho a pulmón, sin financiación, generando cada euro que he invertido después. En todo este tiempo lo que he hecho ha sido ir caminando y un día levanté la cabeza y aquí estamos.

Pero 2026 es distinto. 2026 tiene nombre propio: ambición. No es que quiera más personas. Lo que quiero es más impacto. Quiero que mi equipo tenga más poder. Más aprendizaje. Más crecimiento. Y yo con ellos, porque esto no va de que yo crezca y los demás me sigan, sino de crecer juntos.

Tengo la sensación de que voy a conseguirlo. No porque sea optimista, que no lo soy especialmente, sino porque he dado con la tecla. Después de años de probar cosas, de equivocarme, de ajustar, es verdad que tengo la sensación de que ahora sé qué funciona y qué no. Al menos para nosotros.

Claro que estaría contando un cuento si no dijese que también hace falta suerte. Hace falta que las cosas salgan. Hace falta que no se jodan demasiadas cosas a la vez, que eso también pasa y cuando pasa hay que aguantar. Pero eso ya no es lo importante. Lo importante es tener claro el objetivo y el rumbo. Lo demás, ya he aprendido a gestionarlo.

Esto es lo que hay. Dieciocho años después. Iba a decir que el lunes toca seguir currando, pero no porque en Navidad cerramos. El día dos tocará volver a currar. 

Hoy quiero hablar con un poco más de espacio sobre un proyecto profesional que ha visto la luz en este año que termina. DANOK, una red de empresas que en realidad es la construcción de una alternativa.

Llevo 15 años construyendo una consultora de diseño y experiencia de usuario. En ese tiempo me ha dado tiempo a ver de todo: el boom del diseño web, la explosión del móvil, la web 2.0, la llegada del design thinking a las salas de juntas, la popularización de la UX y ahora la irrupción de la inteligencia artificial. Pero hay algo que no ha cambiado, y es que las consultoras especializadas seguimos compitiendo en un mercado dominado por gigantes generalistas.

El dilema del cliente: comodidad generalista vs. excelencia especializada

Cuando una gran empresa necesita transformar su negocio digital, tiene dos opciones. La primera es contratar a una de las grandes consultoras (ya sabéis cuáles) que le ofrecerán un equipo de 40 personas, un generoso presupuesto de seis cifras y un enfoque generalista que intentará cubrir desde la estrategia hasta la implementación. La segunda es buscar consultoras especializadas, más pequeñas, que dominan de verdad su área pero que por separado no pueden ofrecer una solución integral.

El cliente acaba eligiendo a los grandes, para sorpresa de nadie. No porque sean mejores, sino porque es más cómodo. Hay un sólo interlocutor, un sólo contrato, una sola factura. El precio de esa comodidad muchas veces ha sido la mediocridad y es ampliamente conocido: equipos junior, altos, índices de rotación, metodologías genéricas, y ese PowerPoint de 200 páginas que nadie lee.

Hasta aquí no estoy descubriendo nada, simplemente estoy haciendo una descripción de hechos que quienes trabajamos en la agencias medianas/pequeñas conocemos muy bien.

Hace unos años, un grupo de esas consultoras especializadas decidimos que podíamos ofrecer algo diferente. No es una fusión, tampoco un holding, y menos una franquicia. Es algo así como una alianza operativa donde cada cual aporte excelencia en su área y todos trabajemos como un único equipo cuando el proyecto lo requiera.

¿Qué es DANOK? 9 empresas, un solo equipo

Hoy somos 9 consultoras. 40 millones de euros de facturación agregada. 500 profesionales. Y lo más importante: cada quien lidera un área donde nadie del grupo le hace sombra.

Somos muy buenos en muchas cosas. Estrategia y crecimiento. Marketing y captación. Tecnología y producto. Data y analítica. Operaciones. Infraestructura. Y sí, diseño de experiencia de usuario, que es lo mío. Cada bloque de actividad tiene un responsable claro. Cuando entra un proyecto que requiere varias disciplinas, montamos un equipo conjunto con gente que sabe de verdad lo que hace y a funcionar.

Pero que nadie se caliente porque no voy a romantizar el asunto. Coordinar 9 empresas independientes, con 9 culturas distintas y 9 CEOs con sus propias prioridades, es un ejercicio de paciencia y negociación constante.

Los retos de la gobernanza: no todo es fácil en una alianza de 9 CEOs

Hay fricciones. También hay debates sobre quién lidera qué y por supuesto hay momentos en los que uno piensa que sería más fácil ir por libre. Pero también hay algo que uno sabe que no se consigue en solitario: la capacidad de competir por proyectos que antes ni te planteabas, con clientes que antes ni te miraban.

Hemos tenido que definir reglas claras: quién es dueño del cliente cuando entra por una vía, cómo se reparte el trabajo, qué pasa si algo sale mal, cómo entramos juntos en una cuenta nueva sin pisarnos. Todo eso está escrito, acordado, y lo revisamos periódicamente. Estamos en un momento interesante. El ecosistema ya funciona, pero todavía estamos dándole forma. Hay decisiones de gobernanza por tomar, estructura jurídica que cerrar, y un mercado que todavía no sabe muy bien qué somos.

El futuro de la consultoría de transformación digital en España

Todo esto, en realidad, es una ventaja. Estamos construyendo algo de una dimensión que no tiene muchos referentes en España. Una red de consultoras especializadas que puede competir con las grandes sin dejar de ser lo que somos: empresas independientes, ágiles, con criterio propio.

No sé si funcionará a largo plazo porque no tengo una bola de cristal ni la fórmula mágica. Pero sé que el modelo de consultora generalista gigante tiene los días contados. Honestamente, prefiero estar construyendo la alternativa a esperar a que alguien la construya por mí. Y cuidado, eso no significa que las grandes empresas, las que realmente manejan un volumen relevante y no son las Big 4, no sean capaces de abordar proyectos de impacto con garantía. Aquí de lo que estoy hablando es de una forma de hacer, de una forma de coordinarse, y de que la gobernanza no mate la estadía de negocio ni la excelencia en el delivery.

DANOK es una red de 9 consultoras especializadas en transformación digital. Torresburriel Estudio es cofundador y responsable del área de diseño de experiencia de usuario.

Ayer, día de Nochebuena, estuve toda la mañana enviando mensajes personalizados para felicitar la Navidad. No eran los típicos mensajes corporativos, sino que fueron notas a personas con las que normalmente solamente tengo un intercambio profesional. Pensé que era buena idea darle un toque más personal, aunque sólo fuera una vez al año.

Pues bien, la cosa es que uno de esos mensajes tuvo una respuesta que honestamente no esperaba. Me dijo que se alegraba de trabajar con alguien que pone sus principios por encima de otras cuestiones. Y que no era fácil encontrar gente así.

La verdad es que no supe muy bien qué responder. Pero fue el mejor regalo de Navidad que podía imaginar, las cosas como son.

Tener principios no es gratis. Nunca lo es, y es una lástima que sea así, pero es lo que hay. Aplicarlos siempre cuesta algo: un cliente que se va, una oportunidad que se cierra, lo que podría ser y no es, una conversación incómoda que otros prefieren evitar. No es postureo, precisamente porque escuece. El postureo es muy barato; los principios, no tanto.

A corto plazo, tener principios no es una buena idea. Si miramos sólo los próximos tres meses, pues me atrevo a decir que casi siempre es más rentable mirar hacia otro lado, decir que sí a todo o adaptarte a lo que toque sin rechistar, o sin intentar aplicar el criterio propio.

A largo plazo, la cosa cambia. Primero, duermes más tranquilo. Y eso, con los años, tiene un valor que no aparece en ninguna hoja de cálculo pero se nota en la calidad del sueño. Y también en el humor que a uno le contempla por las mañanas.

Segundo, no le debes nada a nadie. No hay favores que devolver, ni silencios que mantener, ni compromisos que te aten las manos. La independencia es muy cara, eso es algo que digo siempre y que reitero.

Tercero, tienes más libertad de movimiento. Puedes decir lo que piensas porque no hay nada que proteger más allá de lo que ya defiendes. Aunque todo esto no es infinito y tiene límites, sí que se nota bastante.

Y cuarto, y esto es lo que más me importa, puedes mirar a tu equipo a la cara con un discurso medianamente coherente. La transparencia no se predica sino que se practica.

No escribo esto para presumir. Escribo esto porque me lo recordaron ayer, y porque a veces necesitamos que nos lo recuerden. Hay que reconocer que se siente uno muy bien pero también se es mucho más consciente del precio que se paga.

Feliz Navidad.

He visto algo que publica Freddy Vega en varios canales que me ha llamado poderosamente la atención. El titular es algo así como que la soledad tiene la capacidad de matar más elevada que beber, la obesidad o el sedentarismo, solamente superada por el hecho de fumar. Esto es demoledor lo miremos por donde lo miremos. Arrollador. Incontestable. Tremendo.

Independientemente de la discusión acerca de la precisión del dato, esto me ha llevado a acordarme de una interesantísima conversación que tuve con mi socio, Szeran Millo, de Symetria en un seminario al que asistimos juntos en Bangalore, India, acerca del uso de herramientas de inteligencia artificial en el proceso de operaciones de user research este pasado mes de octubre.

Pues bien, en ese contexto Szeran me compartió un estudio que hicieron en Polonia acerca de cómo los profesionales del ámbito del diseño y la experiencia de usuario están experimentando sentimientos y sensaciones vinculadas con la soledad en su desempeño profesional.

Si a eso le sumo algunas experiencias personales/profesionales que he vivido en los últimos años, con compañeros de trabajo, con equipos de mis clientes y con contactos que trabajan en este ámbito, no puedo si no mostrar y escribir aquí acerca de mi preocupación por una problemática que normalmente es silenciosa, pero que empieza a manifestarse con artículos en redes sociales, hablando de los beneficios de parar, de frenar, de compartir un momento complicado, pero con un sustrato que los hace similares: algo no está funcionando bien.

Pero volvamos a Polonia, porque el reporte de Symetria es demoledor. Algunos datos: 

• La soledad profesional no es un problema marginal, sino una crisis silenciosa que afecta al 82% de los trabajadores del conocimiento en Polonia.
• Los empleados recurren a la Inteligencia Artificial casi tanto como a sus propios jefes para hablar de dificultades en el trabajo:
  • El 10% habla de sus problemas con la IA.
  • Sólo el 15% lo hace con su supervisor.
  • Esto sugiere que la IA ofrece un espacio seguro, anónimo y sin juicios que los líderes humanos no están logrando proporcionar.
• A corto plazo, la soledad parece beneficiosa (parece que mejora el foco y la concentración), pero a largo plazo es destructiva (aumenta el estrés, empeora la salud mental y dificulta las relaciones personales).
• Los líderes sufren una doble soledad: la responsabilidad de tomar decisiones difíciles sin soporte de sus pares y una desconexión de la realidad de sus equipos, por lo que normalmente ven son avatares en lugar de personas. De verdad que me explota la cabeza.
• Ahora las reuniones son puramente intencionales y no hay charla informal, ni chisme.

Si nos vamos al famoso paper, del que sale el gráfico que comparte Freddy, Social Relationships and Mortality Risk: A Meta-analytic Review, la conclusión es demoledora: la falta de relaciones sociales (soledad/aislamiento) tiene un impacto en la mortalidad comparable a fumar 15 cigarrillos al día y supera a factores como la obesidad o la inactividad física. Da hasta un poco de miedo, por mucho que el estudio sea de 2010 y esto lo esté escribiendo a finales de 2025.

De hecho en este contexto de 2026, en el que estamos ya entrando, cabría destacar (y esto me lo anoto como gerente y responsable que soy de una empresa que trabaja en remoto) algunas cuestiones de vital importancia en este marco, que toman forma de dos peligros. El peligro de la soledad estructural y el peligro del mito de la conectividad. El informe polaco es un buen ejemplo de cómo esto que se avanzaba en 2010 está sucediendo ahora.

El peligro de la soledad estructural:

• En el trabajo remoto, eliminamos la estructura social pasiva (el café, el encuentro en el pasillo, el ruido de fondo de compañeros).
• Si a eso sumamos la sensación de que si no estamos tristes o abatidos es que estamos bien, tenemos un cóctel peligroso. 
• La falta de roce social diario es un factor de riesgo biológico independiente.
• No basta con tener reuniones por Zoom (que suelen ser transaccionales, están ligadas a proyectos o a cosas que tenemos que hacer o decidir). 
• Es necesario diseñar artificialmente interacciones «inútiles» o casuales para recuperar esa estructura perdida.

El mito de la conectividad: 

• Las herramientas como Slack, Teams o Discord nos dan una falsa sensación de estar conectados.
• Tener un montón canales de Slack activos no cuenta como integración social si la comunicación es sólo de trabajo.
• Es más saludable tener 15 minutos de charla real, audio o vídeo, sobre la vida con un colega o compartiendo unos buenos chismes, que 8 horas de chat de texto comentando no sé cuántos temas profesionales.

Y luego hay algo que me parece brutal. Las empresas suelen/solemos tratar de combatir el burnout con medidas que están más en el lado de lo material. La solución la tenemos en la promoción de la socialización.

Es decir, como consecuencia de todo esto, tenemos un panorama en el que hay un diagnóstico acertado porque básicamente estamos cayendo como moscas, pero la solución pasa por promocionar la socialización de manera radical, además de otras medidas que pueden estar muy bien y que ya se están tomando.

Este es un temazo, y como tal, de complejo abordaje. Y de solución sencilla, nada de nada.

Hoy he tenido sesión de trabajo con mis socios de DANOK. La hemos hecho en Zaragoza y consencuencia de ello hemos sido los anfitriones. Nos tocaba. Lo cuento aquí, en mi blog personal, porque al final es el sitio donde dejo estas cosas que me rondan la cabeza y porque, honestamente, he flipado bastante (spoiler: para bien).

A ver, pongámonos en situación. Estamos hablando de un proyecto donde hay que alinear los intereses de nueve compañías. Se dice pronto. Sobre el papel, esto tiene todos los ingredientes para ser un dolor de muelas: conversaciones infinitas, intereses cruzados y el riesgo casi constante de algún desencuentro. Lo fácil, lo habitual en estos casos, es que la cosa se encalle por cualquier tontería.

Pero hoy ha pasado algo diferente.

En medio del debate, alguien ha soltado una propuesta. Me vais a permitir que no lo detalle porque eso queda para nosotros, y además mis socios probablemente me darían una colleja si lo cuento por aquí. No ha sido una propuesta cualquiera; ha funcionado como una llave maestra. De repente, se han abierto puertas que llevaban cerradas ni se sabe y se han desencallado conversaciones que no llevaban a ninguna parte. Es que funciona. Es que cuando das con la tecla, todo fluye.

Y esto me lleva a un temazo sobre el que llevo tiempo reflexionando: el compromiso real.

No estoy hablando de cumplir horas ni de quedar bien en la foto. Hablo de la aportación desinteresada de atención, tiempo y trabajo duro cuando quieres echar a rodar algo que realmente merece la pena. Es entender que el ecosistema es un valor en sí mismo. Pero para eso hay que dar. Dar antes de esperar recibir. Dar como forma de pertenencia.

En DANOK tenemos una cosa clara: somos una organización que, cuando las cosas se ponen feas, no tiene miedo a las conversaciones difíciles. Hablamos claro. Y si hay que estar en desacuerdo, se está. A la cara y sin filtros. Porque la única forma de avanzar en entornos complejos es poner los problemas encima de la mesa, por muy jodido que sea el tema.

Y ojo, que el escenario importa. Hacer esto en Zaragoza no ha sido casualidad. De alguna forma pienso que estar en Aragón tiene mucho que ver. Esta es una tierra donde el pacto es algo histórico, algo que nos caracteriza. La convivencia entre distintos, pero siempre desde el respeto como iguales.

Hoy he visto esa madurez en el equipo. He visto cómo hemos gestionado la diferencia para construir algo sólido. Y me he vuelto a casa (en bici) pensando que, cuando hay confianza y el equipo entiende de qué va la vaina, es arrollador. O cuando menos, tiene un punto que genera una confianza muy potente.

Ha sido una jornada muy clarificadora. Me ha hecho aprender y me ha confirmado que estamos en el lugar correcto con las personas adecuadas. En la foto no estamos todos los que somos. Me los he llevado a comer a La Bodega de Chema, y ahora todos me dicen que les ha encantado, jeje.

Circula por Reddit un gráfico de un diseñador UX mostrando su proceso de búsqueda de empleo. 26 candidaturas, 4 ofertas, 1 aceptada. Un diagrama de Sankey impecable que ilustra su viaje desde la aplicación hasta el contrato.

Lo que no muestra el gráfico es lo que vemos quienes estamos al otro lado.

Llevo años contratando perfiles UX. Y la realidad es esta: de cada 100 candidaturas que recibimos, más de la mitad no cumplen ni los requisitos mínimos del puesto. No los requisitos deseables. Los mínimos.

Todo el mundo quiere feedback. Lo entiendo, lo valoro, y cuando podemos darlo, los candidatos lo agradecen muchísimo. Pero responder con detalle a 200 personas cuando 150 no han leído ni la descripción del puesto es inviable. No es falta de humanidad. Es matemática.

LinkedIn ha convertido aplicar en un click. Cero fricción, cero reflexión. El resultado es que el sistema colapsa para todos: para quienes contratan y, sobre todo, para los candidatos que sí encajan y quedan sepultados bajo el ruido.

El gráfico de Reddit muestra el proceso de alguien que hizo las cosas bien: candidaturas selectivas, networking activo, portfolio sólido. Lo que no muestra son los cientos de candidatos invisibles que aplicaron a esas mismas posiciones sin llegar siquiera a la primera llamada.

No escribo esto para quejarme. Lo escribo porque ignorar esta realidad no va a mejorar los procesos de contratación.

Si estás buscando empleo: sé selectivo, invierte en tu red de contactos, y antes de aplicar, pregúntate honestamente si cumples lo que piden. Tu tiempo vale demasiado para gastarlo en candidaturas que no van a ningún sitio.

Hay algo que me resulta llamativo cuando leo a otros emprendedores, autónomos y empresarios en redes sociales: la queja permanente. Los impuestos, la legislación, el contexto regulatorio, las condiciones laborales. Todo parece estar mal, todo el tiempo.

No digo que lo que denuncian sea mentira. A nadie le gusta cumplir con regulaciones que preferiría no tener. Es incómodo, a veces absurdo, y en ocasiones injusto. Eso es así. Pero también es real que esto es lo que hay.

Cuando decidí emprender, nadie me obligó. De hecho, mi madre me dijo literalmente si había “perdido la cabeza”. Elegí este camino con sus ventajas y con sus inconvenientes. Y una de las cosas que he aprendido con los años es que quejarse de las circunstancias que acompañan a un camino libremente elegido es, cuanto menos, poco práctico.

Sobre los impuestos tengo una posición que sé que no es popular entre mis pares, pero me parece de sentido común: si pagas muchos impuestos es porque te va bien. Y además, pagar impuestos tiene un componente social que, personalmente, me genera más orgullo que frustración. Contribuir a sostener servicios públicos, sanidad, educación, infraestructuras… eso no es un castigo, es participar en algo más grande que tu cuenta de resultados.

Entiendo que haya quien no lo vea así. Pero lo que me cuesta entender es que el discurso predominante entre quienes emprendemos sea precisamente ese: el del agravio permanente.

Y aquí va una observación que hago sin ánimo de ofender, pero con total honestidad: quien tiene tiempo de quejarse todo el día de los impuestos, probablemente no está tan ocupado facturando, vendiendo, produciendo y cuidando a su equipo como debería. Cuando estás de verdad centrado en lo que importa, las quejas sobre Hacienda ocupan un espacio muy marginal en tu cabeza.

Para quienes quieran sumarse a otra manera de ver esto, mi consejo es sencillo: asume las reglas del juego antes de sentarte a jugar. Emprender requiere inteligencia estratégica, y parte de esa inteligencia consiste en saber dónde poner el foco. Y el foco debería estar en lo que puedes controlar: tu producto, tu servicio, tu equipo, tus clientes.

Todo lo demás: impuestos, regulaciones, contexto, es el terreno de juego. No es justo, no es perfecto, pero es el mismo (al menos en teoría) para todos. Y si no te gusta el campo, siempre puedes elegir no jugar.

Pero si eliges jugar, hazlo con todas las consecuencias. Sin lloros.

En 1998 empecé a trabajar como diseñador web. No existían los editores visuales, así que tuve que aprender HTML y CSS por mi cuenta, con método, ensayo y error. Nunca fui programador (mi cabeza no está preparada para ello), pero ese aprendizaje técnico me permitió entender cómo funcionaba la web y qué implicaciones tenía el producto digital en el negocio de las empresas.

Pasé 7 años en una consultora en Zaragoza. Crecí con ella, aprendí el oficio, y cuando decidí emprender en 2007, me llevé ese conocimiento técnico y de negocio. Lo que no sabía entonces es que emprender me obligaría a desarrollar un conjunto de habilidades nuevo para mi: vender, gestionar personas, adquirir y retener talento, negociar, tomar decisiones con información incompleta, sujetar una empresa durante una pandemia, crecer sin perder el control.

Hoy dirijo una empresa de 25 personas. Y a veces me pregunto cómo se refleja todo eso en el relato convencional de una carrera profesional.

Cuando miro perfiles de otros profesionales, veo trayectorias que están construidas sobre nombres de empresas reconocibles. Cada paso es un logotipo que añade peso al CV. Y funciona: el mercado entiende ese código. Si has trabajado en determinadas compañías, se asume que tienes cierto nivel.

Pero cuando eres emprendedor, el relato es diferente. Tus clientes a veces son puntuales, a veces continuos. Muchos están bajo acuerdos de confidencialidad. El portafolio en entornos B2B es difícil de enseñar. Y la empresa que has construido, por relevante que sea, no tiene el mismo efecto de marca personal que haber pasado por una multinacional.

No digo esto desde la amargura. Lo digo porque creo que hay una conversación pendiente sobre cómo valoramos la experiencia profesional.

Quien emprende y sostiene una empresa durante años ha tenido que dominar su disciplina técnica. En mi caso, diseño de producto digital. Pero también ha tenido que aprender gestión de equipos, desarrollo de negocio, gestión de expectativas, negociación, estrategia. Ha tenido que construir algo donde antes no había nada, y además de eso mantenerlo funcionando cuando todo se complica.

Eso no aparece en un CV convencional. No hay un apartado para “mantuve una empresa a flote durante una pandemia” o “aprendí a gestionar la tensión entre cuidar al equipo y cuidar la cuenta de resultados”. Y sin embargo, esa experiencia existe. Es real.

No tengo una conclusión clara para esto. Es más bien una pregunta que me hago: ¿estamos midiendo bien la experiencia profesional? ¿O estamos usando un sistema de medición que premia un tipo de trayectoria y deja en la sombra otras que son igual de valiosas?

Si has emprendido, probablemente te reconoces en esto. Si no lo has hecho, quizá te sirva para entender por qué el CV de un emprendedor a veces parece más corto de lo que realmente es.