Hace tiempo Freddy Vega me dijo algo que se me quedó grabado: lo importante es lo que sucede a partir de ahora. Lo de atrás importa poco, sólo debemos quedarnos con lo aprendido para llevar la mejor caja de herramientas de aquí en adelante.
Ayer vi compartido por bastantes personas un un gráfico de Tim Urban que visualiza esta idea de forma brutal. Muestra cómo desde el momento en que nacemos hasta hoy, hemos recorrido un único camino entre miles de opciones que se fueron cerrando. Pero lo realmente potente está en el lado derecho del gráfico: desde hoy hacia adelante, tenemos ante nosotros infinitas posibilidades abiertas.
Esta imagen es muy potente. Me ha hecho pensar sobre lo que significa liderar equipos de diseño porque hay una paradoja incómoda en ella: es tremendamente liberador y tremendamente exigente al mismo tiempo. Y como líderes, necesitamos entender ambas caras para ayudar a nuestros equipos a crecer.
La liberación de los caminos cerrados
Una de las conversaciones complicadas que tenemos que afrontar como líderes es cuando alguien del equipo viene lastrado por decisiones del pasado. “Debería haber aprendido desarrollo front”, “tendría que haberme especializado en research antes”, “perdí años en proyectos que no me aportaron nada”. Siendo sinceros, yo mismo pienso más de una vez y más de dos todas las semanas en cosas así.
El gráfico de Tim Urban deja claro algo que a veces nos cuesta asumir: esos caminos cerrados ya no importan. No es que no hayan sido relevantes en su momento, es que obsesionarse con ellos es mirar hacia el lado equivocado del diagrama. Y es una forma bastante estúpida de perder el tiempo.
Como líderes, una de las cosas más valiosas que podemos hacer es ayudar a nuestro equipo a soltar esa carga. No se trata de negar el pasado o de fingir que todas las decisiones pasadas fueron las buenas, sino de reconocer lo aprendido y fijar la mirada hacia delante. Porque mientras alguien está lamentando no haber tomado aquel curso de service design hace cinco años, hay diez caminos abiertos esperando que elija uno.
He visto a diseñadores brillantes bloqueados por decisiones que tomaron (o que no tomaron) hace una década. Y lo curioso es que el bloqueo no viene del pasado en sí, sino de seguir mirándolo como si pudiera cambiarse. No puede. Los caminos negros están cerrados. Punto.
Nuestra responsabilidad como líderes es hacer visible esta realidad. No para minimizar frustraciones legítimas, sino para canalizar la energía hacia donde realmente puede generar movimiento: hacia adelante. Así de simple.
La responsabilidad de los caminos abiertos
Aquí viene la parte incómoda, tanto para nosotros como para nuestros equipos: si hay infinitas posibilidades abiertas desde hoy, también hay la responsabilidad de elegir. Y elegir es renunciar. Y es incómoda porque a veces es mucho más fácil no tomar esas decisiones. Pero hay que hacerlo.
Cada vez que alguien de tu equipo decide profundizar en accesibilidad, está dejando de profundizar en otra cosa. Cuando una persona se especializa en research cualitativo, está posponiendo (quizá para siempre) convertirse en experta en analytics. Y está bien. Es necesario. Pero requiere una decisión activa.
Como líderes no podemos ni debemos elegir por nuestro equipo. Pero sí podemos (y debemos) crear el contexto para que tomen decisiones conscientes. No es cuestión de presionar para que se especialicen o de forzar planes de carrera rígidos. Se trata de hacer visibles las opciones, de hablar abiertamente sobre las implicaciones de cada elección, y de acompañar sin paternalismos. No olvidemos que estamos asumiendo un cierto nivel de madurez en el equipo, necesario para poder llevar adelante este tipo de iniciativas.
El gráfico de Tim Urban nos recuerda también algo que a veces olvidamos: tener opciones abiertas no significa que todas se puedan recorrer a la vez. El tiempo y la energía son finitos para todos sin excepción. Parte de nuestro trabajo como líderes es ayudar a que las personas de nuestro equipo entiendan esto sin sentirse limitadas, sino empoderadas para elegir con criterio.
Crear contexto, no caminos
Si lideramos un equipo de diseño, el gráfico nos plantea una pregunta directa: ¿estamos ayudando a nuestra gente a ver los caminos verdes o estamos reforzando su obsesión con los caminos ya cerrados?
Las canas que pueblan mi cabeza me permiten decir que he aprendido algunas cosas sobre cómo abordar esto que pueden ser útiles:
Compartir información, no instrucciones. Las personas necesitan contexto para tomar decisiones, no que les digamos qué decidir. Si hay una oportunidad de liderar un proyecto de design systems, tenemos que explicar qué implica, qué se aprende, qué se sacrifica. Luego, que decidan ellas.
Normalizar el cambio de dirección. Alguien que ha estado tres años enfocado en UX research puede perfectamente pivotar hacia product design. Los caminos verdes (abiertos) siguen ahí. No deberíamos convertir las decisiones pasadas en identidades inamovibles. Como líderes, tenemos que dejar claro que cambiar de rumbo no es fracasar, es elegir.
Reconocer el coste de oportunidad. Cada proyecto, cada aprendizaje, cada especialización tiene un coste: el tiempo que no se dedica a otra cosa. Hablarlo abiertamente con el equipo ayuda a que las decisiones sean más conscientes y menos frustrantes después. No se trata de desanimar, sino de ayudar a decidir con los ojos abiertos.
Celebrar los aprendizajes de los caminos cerrados. Que un camino esté cerrado no significa necesariamente que fue un error recorrerlo. Puede que lo aprendido en aquel proyecto fallido sea exactamente lo que alguien necesita para el siguiente. Pero eso solamente se ve mirando hacia adelante, no hacia atrás. Como líderes, debemos ayudar a conectar esos puntos.
Generar espacios de conversación honestos. Las mejores decisiones sobre caminos profesionales no se toman en las evaluaciones anuales de desempeño. Se cocinan en conversaciones informales, en momentos de confianza, cuando hay espacio para la duda y la exploración sin presión. Crear esos espacios es nuestra responsabilidad, que además es ineludible.
No forzar la urgencia, pero nunca permitir la parálisis. Hay personas que necesitan tiempo para decidir y otras que se quedan eternamente en modo exploración. Como líderes, nuestro trabajo es calibrar cuándo dar espacio y cuándo invitar a la acción. No hay una fórmula que yo pueda compartir ahora, pero sí hay señales: cuando alguien lleva meses diciendo que quiere cambiar de enfoque pero no da ningún paso, seguramente necesita un empujón. Cuando alguien acaba de descubrir una nueva área y quiere zambullirse de cabeza, quizá necesita que le recuerdes que los caminos verdes seguirán ahí mañana. No olvidemos aquel viejo eslogan de un comercial de neumáticos: la potencia sin control no sirve de nada.
Lo que sucede a partir de ahora
Vuelvo a la frase de Freddy Vega porque me parece que captura perfectamente el equilibrio del gráfico de Tim Urban: lo importante es lo que sucede a partir de ahora, llevando contigo lo aprendido.
Como líderes de diseño, nuestra responsabilidad no es elegir los caminos de nuestro equipo. Es crear el entorno donde esa elección sea posible, informada y apoyada. No paternalista, no directiva, pero sí consciente.
Esto significa varias cosas en la práctica:
Primero, tenemos que ser honestos sobre las opciones reales que existen. No todos los caminos verdes son igual de accesibles para todas las personas en todos los momentos. El contexto importa: la estructura del equipo, las necesidades del negocio, las habilidades actuales de cada persona. Pero tampoco podemos usar esto como excusa para cerrar puertas demasiado deprisa.
Segundo, debemos estar dispuestos a invertir en el desarrollo de nuestro equipo incluso cuando eso signifique algo que puede gustarnos: que nos dejen o cambien de rol. Los caminos verdes no tienen por qué quedarse dentro de nuestra organización. Si creemos en el desarrollo profesional, tenemos que aceptar que a veces la mejor decisión para alguien es explorar un camino que nosotros no podemos ofrecerle. Este es un reto guapo que conviene que tengamos presente, porque las cosas a veces son así.
Tercero, necesitamos revisar este comportamiento nosotros mismos. Tenemos que ser honestos con nosotros mismos y preguntarnos si estamos tomando decisiones activas sobre nuestro propio desarrollo o estamos en piloto automático. Tenemos que dar respuesta honesta a si revisamos nuestros propios caminos verdes o seguimos lamentando los ya cerrados. La coherencia importa porque entre otras cosas somos un espejo, en el cual el equipo se fija.
Los caminos negros ya están cerrados. Los verdes están esperando. Como líderes, nuestra pregunta no es qué debió haber elegido cada persona antes. Nuestra pregunta es cómo creamos las condiciones para que puedan elegir bien ahora.
Y “bien” no significa “perfectamente”. Significa conscientemente, con información suficiente, con apoyo real, y con la libertad de cambiar de rumbo cuando sea necesario.
Porque al final, liderar equipos de diseño no es dictar caminos. Es ayudar a que las personas vean los suyos con claridad y tengan la valentía de recorrerlos.
